MBA ITB Business Review, April 2008
Kualitas: Alat Manajemen atau Budaya?
Oleh : Dr. Dermawan Wibisono
Pada konferensi tahunan yang ke 7 Federal Quality yang diselenggarakan pada bulan Juli 1994, seorang siswa sekolah dasar berusia 12 tahun bernama Kelly Potter menyita perhatian 2.000 partisipan. Kelly yang bersekolah di Pennsylvania berpartisipasi dalam program yang disponsori oleh American Society for Quality yang mempromosikan prinsip-prinsip pengajaran kualitas di sekolah dasar. Pesan yang disampaikan oleh Kelly sebenarnya biasa-biasa saja. Dalam pidatonya dia menyatakan rasa terima kasihnya kepada keluarga dan para staf sekolah atas dukungannya dan diskusinya tentang bagaimana teknik perbaikan kualitas digunakan di sekolahnya seperti misalnya dalam pengoperasian kantin sekolah dan pengerjaan Pekerjaan Rumah. Dia bahkan menggunakan teknik tersebut untuk mempersiapkan pidatonya dalam konferensi tersebut. Kelly mendapatkan applaus yang luar biasa dari pengunjung konferensi tersebut. Brad Stratton, editor Quality Progress menyatakan bahwa ,”Saya pikir para peserta konferensi bukanlah memberi applaus terhadap sambutan Kelly secara tersuratnya, tetapi lebih pada pesan tersiratnya bahwa : materi pengendalian kualitas menyeluruh sungguh sangat sederhana, bahkan seorang anak pun dapat melakukannya. Hanya seorang anak !”
Prinsip kualitas menyeluruh (Total Quality) yang terdiri dari fokus terhadap konsumen, melibatkan setiap orang dan perbaikan berkelanjutan – sungguh sangat sederhana untuk dimengerti dan dihadirkan walaupun sekedar menggunakan common sense. Yang mengherankan adalah justru banyak perusahaan yang gagal menerapkannya. Kesulitan ini sering dipicu oleh kesalahan konsep seperti misalnya bahwa Kualitas Menyeluruh berarti melakukan ‘banyak hal’ seperti pengumpulan data dan pengorganisasiannya atau segala sesuatu yang hanya dapat dilakukan oleh perusahaan besar saja.
Pertanyaan pertama yang tidak terhindarkan adalah bagaimana mengadopsi filosofi Kualitas Menyeluruh (KM). Perusahaan mengambil keputusan untuk menerapkan KM biasanya terdesak oleh dua alasan utama, yaitu:
1. Perusahaan bereaksi terhadap kompetitor yang mengancam kelangsungan profitnya
2. KM merepresentasikan kesempatan untuk memperbaiki diri.
Sebagian besar perusahaan, bahkan para pemenang penghargaan Baldrige Award – penghargaan praktek manajemen yang bergengsi di Amerika Serikat – mengadopsi KM terutama didorong oleh alasan yang pertama. Xerox misalnya melihat pangsa pasarnya turun dari 80% menjadi tinggal 13% dalam waktu kurang dari 15 tahun, Miliken melihat meningkatnya daya saing dari perusahaan tekstil Asia, Zytec Corporation mendapatkan kenyataan bahwa mereka mengalami kesulitan finansial karena ketergantungan kepada pelanggan tunggal.
Jika menghadapi ancaman terhadap kelangsungan hidupnya, sebuah perusahaan akan lebih mudah mengubah budayanya. Dalam situasi seperti ini, biasanya perusahaan menerapkan KM secara efektif. Perusahaan biasanya akan memberikan dukungan yang minimal jika tidak sedang menghadapi krisis. Keengganan ini direfleksikan dengan sikap :’ Jika tidak rusak, tidak perlu diperbaiki.’.
Banyak perusahaan telah menggunakan berbagai macam pendekatan dalam melakukan peningkatan kualitas di perusahaan mereka. Beberapa pendekatan tersebut hanya bersifat satu-dimensi saja sehingga cenderung mengalami kegagalan. Sebagai contoh, perusahaan menekankan penggunaan perangkat pengendalian kualitas seperti pengendalian kualitas statistik, tetapi hanya menerapkan pada satu sektor saja dari keseluruhan organisasi, misalnya di bagian manufaktur. Perusahaan ini akan mengalami perbaikan, tetapi karena tidak seluruh organisasi terlibat maka proses peningkatan performansinya sangat terbatas. Contoh yang lain lagi adalah penerapan gugus kendali mutu (Quality Control Circle) untuk menanggulangi product cacad yang diterapkan hanya di bagian produksi dan pelayanan pelanggan. Mereka mengabaikan keterkaitan antara pelanggan dan proses manajemen atau isu perencanaan strategis lainnya. Benar, perbaikan akan dicapai tetapi hanya bersifat sporadis dan sangat terbatas. Dengan mendelegasikan peningkatan kualitas kepada para pekerja di garis depan saja, manajemen tampak tidak memiliki kepemimpinan yang memadai, sehingga tidak akan menumbuhkan budaya peningkatan kualitas yang langgeng. Peningkatan kualitas menyeluruh membutuhkan usaha yang komprehensif yang menyangkut perubahan pola pikir bukan hanya menyangkut pengumpulan tools baru. Fokus pada tools dan aspek teknis adalah mudah, yang lebih sulit adalah pemahaman dan pencapaian perubahan pada sikap dan perilaku yang diperlukan.
Bahaya terbesar terletak pada kekurangpahaman yang menyeluruh dan kecenderungan untuk menjiplak hal-hal yang dilakukan oleh pihak lain – sebagai jalan keluar yang mudah. Banyak konsultan dan pakar telah menulis ulang manajemen kualitas menyeluruh yang menyangkut disiplin ilmu mereka seperti akuntansi, teknik, personil atau statistik. Namun semua yang ditulis oleh para pakar tersebut hanyalah panduan umum yang dalam penerapannya di perusahaan membutuhkan penyesuaian. Perusahaan yang paling sukses adalah yang mengembangkan sendiri pendekatan mereka sesuai dengan kebutuhan mereka sendiri. Survey membuktikan bahwa penjiplakan penerapan manajemen kualitas menyeluruh yang dilakukan oleh perusahaan yang sukses mungkin tidak menghasilkan hasil yang sama jika diterapkan di perusahaan lain.
Bagaimana perusahaan seperti Motorola dan Xerox dapat membuat perubahan yang radikal dan berhasil sedangkan perusahaan yang lain gagal menerapkannya.? Kegagalan penerapan Kualitas Menyeluruh terutama banyak disebabkan oleh organisasi yang tidak mampu mengadaptasi perubahan. Prasyarat awal yang diperlukan dalam pengendalian kualitas menyeluruh adalah budaya perusahaan yang harus berubah. Budaya perusahaan merupakan sistem nilai yang dianut perusahaan dan merupakan kumpulan prinsip-prinsip pedoman yang dipraktekan dalam pengelolaan perusahaan dan pelaksanaan kegiatan operasional sehari-hari. Nilai-nilai budaya seringkali ditampakkan dalam misi dan visi organisasi. Dalam mewujudkan misi dan visi perusahaan., budaya perusahaan memiliki pengaruh yang sangat kuat karena mengarahkan perilaku sehari-hari tanpa pelu dibicarakan, bahkan, sering kali tanpa perlu difikirkan. Semuanya sudah dilakukan secara otomatis.
Budaya perusahaan tercermin dalam kebijakan manajemen dan tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Oleh karena itu, organisasi yang meyakini prinsip-prinsip kualitas menyeluruh cenderung lebih berhasil dalam penerapannya di lapangan, dibandingkan dengan organisasi yang hanya menjiplak strategi perusahaan lain. Pengembangan budaya kualitas menyeluruh dalam sebuah perusahaan akan sangat dipengaruhi oleh:
· Kepemimpinan manajemen puncak
· Fokus terhadap pelanggan
· Perbaikan yang sistematis dalam semua praktek bisnis
· Desentralisasi tanggung jawab pengambilan keputusan
· Perbaikan yang berkaitan dengan tujuan perusahaan
· Mencairkan batas-batas organisasi
· Keterkaitan antara sistem penghargaan dan sistem pengukuran kerja yang diterapkan.
Dalam prakteknya perlu dilakukan pembagian fungsi dan peran dari manajemen puncak, manajemen menengah dan karyawan agar budaya perusahaan tersebut tidak sekedar menjadi slogan yang diyakini tetapi benar-benar dioperasionalkan dalam prakteknya. Pembagian peran tersebut dapat diringkaskan sebagai berikut.
Manajemen Puncak :
· Menjamin bahwa organisasi fokus pada kebutuhan pelanggan
· Mengalirkan misi, visi dan nilai-nilai perusahaan ke seluruh organisasi
· Mengidentifikasikan proses kritis yang membutuhkan perhatian dan perbaikan
· Mengidentifikasikan sumber-sumber dan trade-offs yang harus dibuat untuk menerapkan program Kualitas Menyeluruh
· Mengkaji ulang kemajuan dan memindahkan rintangan-rintangan yang dapat diidentifikasikan
· Memperbaiki proses-proses makro di mana mereka ikut terlibat, baik menyangkut perbaikan performansi dari proses yang dilakukan juga mendemonstrasikan kemampuan mereka dalam menggunakan perangkat pemecahan masalah
Manajemen Menengah :
· Menetapkan dengan jelas dan pasti tujuan pekerjaan dan teknology yang diterapkan
· Fokus pada angka-angka pencapaian, misalnya pencapaian target anggaran, proporsi produk cacad, dsb.
· Bekerja secara mandiri sebisa mungkin
· Mendelegasikan semaksimal mungkin dan mengelola semata-mata berdasarkan hasil yang dicapai
· Saling melengkapi antara isu yang berhubungan dengan tenaga kerja maupun yang berkaitan dengan teknologi baru.
· Mentransformasikan visi menjadi faktor-faktor keberhasilan yang kritis (critical success factors) yang menggambarkan area kunci performansi yang mengkaitkan antara kepuasan pelanggan internal maupun eksternal
· Menerapkan proses perbaikan yang berkelanjutan
· Pengembangan dan menjaga puncak-puncak performansi termasuk di dalamnya mengidentifikasikan danmengembangkan pemimpin organisasi masa depan.
Karyawan :
· Karyawan memiliki hak bersuara dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya.
· Komitmen dalam segala keadaan
· Dijamin kelangsungan pekerjaannya dengan selalu memberikan pelatihan dan pengembangan yang up to date
Beberapa perusahaan berhasil menerapkan perbaikan kualitas mereka secara menyeluruh dalam praktek manajemennya namun banyak pula yang gagal. Seringkali kegagalan penerapan kualitas menyeluruh terutama berkaitan dengan kekeliruan umum yang antara lain menyangkut hal-hal berikut ini.
1. Hasil jangka pendek tidak didapatkan sehingga pihak manajemen kehilangan minatnya
2. Proses tidak didasarkan oleh fokus terhadap pelanggan, tidak diperhatikan keterkaitan dengan isu stratejik dari bisnis dan tidak mendapatkan dukungan yang cukup dari manajemen puncak
3. Struktur dalam organisasi menghambat perubahan, seperti misalnya sistem kompensasi, sistem promosi, sistem akuntansi, kebijakan yang kaku dan birokratis, spesialisasi dan fungsionalisasi yang terlalu ketat.
4. Tujuan di set terlalu rendah, tidak menggunakan benchmark dari luar
5. Budaya organisasi tetap menggunakan komando dan kontrol yang dikendalikan oleh perasaan takut pada atasan, anggaran, jadual dan birokrasi
6. Pelatihan tidak tepat dilakukan, terlalu sedikit pelatihan diberikan pada karyawan atau mungkin jenis pelatihan yang diberikan tidak akurat misalnya hanya diberikan pelatihan terhadap tools saja bukan terhadap permasalahan yang dihadapi. Pelatihan harus klop terhadap strategi dan kebutuhan bisnis sehingga tidak kelihatan asal saja.
7. Fokus terutama pada produk bukan pada proses
8. Pemberdayaan hanyalah basa-basi saja di bibir
9. Organisasi sudah terlalu sukses sehingga tidak menyediakan ruang untuk berubah
10. Manajemen puncak tidak memiliki komitmen dan tidak aktif berpartisipasi
11. Penekanan yang terlalu besar pada kelompok yang menggarap persoalan lintas fungsi sehingga mengabaikan usaha individu untuk proses perbaikan setempat
12. Para karyawan yakin bahwa semakin banyak data semakin baik, baik relevan maupun tidak
13. Manajemen gagal mengenali bahwa perbaikan kualitas merupakan tanggung jawab setiap orang di seluruh tingkatan organisasi.
14. Organisasi tidak melihat dirinya sendiri sebagai kumpulan proses yang saling berkaitan dari sebuah sistem.
Pustaka Pendukung
- Wibisono, D. (2006) Manajemen Kinerja: Konsep, Design dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Penerbit Erlangga.
- Neely et. all (2002), the Performance Prism, Cambridge Press
- Kaplan, R. S. & Norton, D.P., (1996) The Balanced Scoredcard Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press.
- Departemen Perdagangan Amerika Serikat (2006), Malcolm Baldrige National Quality Award
