Feeds:
Pos
Komentar

Archive for Juli, 2008

BUMN sebagai lokomotif kemajuan?

 

Oleh : Dr. Dermawan Wibisono

 

Dalam seminar Asosiasi Program MM/MBA se Indonesia di Jogjakarta tanggal 26 Juli 2008 di MM UGM yang lalu salah satu presenter mengkritisi bahwa dalam industri telekomunikasi di Indonesia, warga negara Indonesia akhirnya hanya menjadi pelengkap penderita dengan menjadi penjual voucher saja karena provider, operator, penyedia technology dan supporting facilties mayoritas dikuasai orang asing baik secara financial maupun CEO pengendalinya.

Ditambah dengan krisis listrik, kelangkaan BBM, amburadulnya penyediaan air bersih, maka lengkap sudah penderitaan dan tidak salah pula tudingan bahwa ternyata tidak mudah mendapatkan dan menempatkan para eksekutif yang piawai sebagai penghela perusahaan pemerintah maupun daerah padahal niat semula mendirikan perusahaan tersebut adalah menjadikannya sebagai lokomotif kemajuan bangsa. Jadi tampaknya harus bersiap-siap lagi untuk menyambut datangnya imperialisme baru berupa penguasaan modal, sumber daya dan posisi strategis yang akan menentukan hajat hidup orang banyak. Lalu kemana saja para CEO BUMN kita selama ini? meeting? ceremoni? lobby?, main golf? Atau justru terlalu banyak orang cerdik pandai di BUMN itu? Seperti yang dilansir oleh Dahlan Iskan dari Jawa Pos grup yang menolak memiliki orang pintar lebih dari 5% di perusahaannya, karena terlalu banyak orang pintar menyebabkan tidak ada yang bekerja. Yang ada hanya rapat, adu konsep, argumentasi dan tak pernah ada eksekusi.

Pergantian pemerintahan di manapun lajim diikuti dengan pergantian personil-personil kunci dalam berbagai tataran pemerintahan, kelembagaan, maupun perusahaan-perusahaan di mana negara memiliki saham dan kepentingan. Setelah lokomotif pertama yaitu penyusunan kabinet yang menarik gerbong-gerbong berisi para partisan masing-masing kontestan dalam struktur departemen, maka gerbong berikutnya yang selalu akan ikut dalam perjalanan membawa misi perbaikan ekonomi dan kesejahteraan adalah sektor BUMN. Dalam kerangka itulah pergantian direksi BUMN selalu menyemarakkan media masa dengan sebagian di antaranya menerbitkan kecemasan dan kekhawatiran. Kekhawatiran banyak pihak, bahwa pengangkatan para direksi tersebut adalah usaha bagi-bagi kekuasaan, implementasi spirit partisan, dan politisasi jabatan patut mendapatkan perhatian yang seksama. Apalagi menjelang pemilu biasanya isu-isu sensitif semacam penitipan kader, sumber cash-flow partai dan sebagainya selalu menjadi sorotan semua pihak.

Pada sektor perbankan, pemerintah telah mencoba mengantisipasinya melalui mekanisme fit and proper test. Hanya agaknya perlu untuk mempublikasikan secara luas kepada masyarakat apa yang menjadi materi test tersebut secara rinci yang mencakup kriteria, variabel penilaian dan system scoring yang diberlakukan. Di satu sisi, publikasi ini akan mendorong individu-individu yang jeli, yang akan ikut dalam proses seleksi, untuk bersiap-siap dengan memperlengkapi diri menggunakan berbagai cara  agar lulus saringan. Sehingga dikhawatirkan hasil tes tidak lagi valid karena mekanismenya telah diantisipasi sejak dini.  Di lain pihak, publikasi ini dapat merupakan salah satu sarana transparansi dan mendidik masyarakat untuk ikut berpartispasi dalam proses demokrasi dan kompetisi yang sportif di berbagai bidang. Selain prosedur fit and proper test tersebut, belum terdengar lagi kriteria yang gamblang terhadap pemilihan para direksi BUMN bidang yang lain.

 Kriteria global yang selalu dikutip media masa yang berkaitan dengan pemilihan direksi adalah yang menyangkut track record,  menguasai bidang bisnisnya, moral, imtaq, akseptabilitas, kapabilitas,  dan sebagainya yang hanya terdengar samar-samar, mengandung dan mengundang interpretasi yang subjektif. 

Track record merupakan kata yang saat ini paling popular dan sering digunakan di banyak segi terutama yang menyangkut penilaian terhadap individu. Hanya sayangnya, penggunaan kriteria track record mensyaratkan bahwa kondisi perusahaan, lingkungan yang dihadapi, dan kemampuan seseorang itu bersifat linier. Padahal, tidak demikian halnya dengan dunia bisnis yang dihadapi Indonesia di masa lalu dan di masa datang. Individu-individu yang berhasil di masa lalu dalam dunia bisnis di Indonesia, benarkah itu berkat kemampuannya? Mengingat, secara ekstrim, tatanan bisnis masa lalu Indonesia tidak berdasarkan atas azas fairplay. Belum lagi jika kita mengkaji lebih dalam bahwa mayoritas perusahaan di Indonesia hanya menjalankan skenario-skenario yang sudah ditetapkan oleh pihak prinsipal, jika itu perusahaan multi nasional. Atau mengikuti saja sistem dan prosedur teknis yang dipersyaratkan pemasok manca negara (BUMN produksi). Atau bahkan beberapa BUMN hanya menjadi sekedar regulator atau administrator saja. Jadi, track record, jika tidak dikaji secara cermat justru akan menjadi variabel penilaian yang menyesatkan.

Menguasai bidang bisnis merupakan kriteria lain yang perlu dipertajam. Bidang bisnis bergerak sangat cepat berkat perkembangan teknologi. Jika yang dimaksud adalah penguasaan teknis bidang-bidang yang hanya merupakan inti usaha saat ini, maka yang diperlukan bukanlah level direktur, tetapi level manager. Perlu dibedakan bahwa pada saat kita memilih seorang direktur, maka yang menjadi persyaratan adalah bahwa kita memilih seorang leader bukan seorang manager. Terdapat perbedaan yang sangat prinsipil antara leader dan manager, yang masing-masing diperlukan pada levelnya untuk saling melengkapi. Tetapi jika penempatannya terbalik, misalnya menempatkan kualifikasi manajer untuk seorang direktur maka perusahaan tidak akan kemana-mana, kecuali rutinitas dengan performansi usaha yang sebegitu saja.

           Moral dan imtaq adalah dua besaran lain yang paling abstrak. Sulit diukur kecuali efek yang ditimbulkannya. Tentu saja catatan semacam tidak pernah menggelapkan uang perusahaan, belum pernah dihukum karena tindak pidana lain, dan sebagainya sudah bukan merupakan kriteria lagi tetapi persyaratan dasar di mana setiap individu harus sudah lulus terlebih dahulu.

Kriteria akseptabilitas selama ini belum pernah dijabarkan secara rinci dalam pelaksanaannya. Adalah sungguh ironis mensyaratkan aspek akseptabilitas, tetapi domain yang dituju tidak diberikan hak suara untuk mengungkapkan kepenerimaannya. Jika kita ingin menerapkan kriteria ini maka sebaiknya dijabarkan secara rinci keinginan shareholder dari perusahaan yang dimaksud: pemerintah, masyarakat, karyawan perusahaan yang dimaksud, pemasok, pelanggan dan bagaimana masing-masing pihak ini ditampung aspirasinya. Idealnya adalah menggunakan cara penyebaran kuesioner kepada shareholder tersebut sesuai dengan proporsinya. Namun hal ini tampaknya belum menjadi budaya di Indonesia. Yang sering dilakukan adalah melalui mekanisme Rapat Umum Pemegang Saham. Namun mekanisme ini mengandung kelemahan yang mendasar. Pertama, pemegang saham merupakan penerapan sistem perwakilan yang di Indonesia praktek perwakilan ini masih selalu dibayangi dengan loby-loby dan konvensi yang seringkali malah meleset dengan amanat yang harus diemban oleh para wakil tersebut. Kedua, pihak internal perusahaan (karyawan) tidak mendapatkan proporsi suara yang memadai. Biasanya wakil karyawan dalam mekanisme tersebut sudah lebih dekat dengan ‘keinginan  atasan’ dari pada ‘aspirasi bawahan’. Padahal, direksi yang nantinya akan diangkat, sehari-hari harus bertugas memberdayakan para karyawan tersebut.

            Kapabilitas merupakan kriteria yang sangat luas. Jika kita mengacu bahwa pada tahun 2003, persaingan global telah dimulai, maka pemilihan para direktur ini hendaklah memenuhi persyaratan globalisasi dimaksud. Moran dan Riesenberger (1994) telah melakukan penelitian terhadap 1993 profesional yang mengelola perusahaan secara global dan melakukan kajian pada 1.000 buah buku dan artikel yang dipublikasikan antara 1987 sampai dengan 1993 dan menyimpulkan bahwa terdapat 10 kompetensi yang harus dimiliki seseorang yang akan menjadi profesional global, yaitu :

  1. Memiliki pola pikir global yang diantaranya meliputi kepakaran di bidang  umum yang didasarkan atas wawasan yang luas jadi justru bukan merupakan kepakaran di bidang yang sangat spesifik semacam marketing, accounting, finance, production, dsb
  2. Memiliki kemampuan untuk bekerja sebagai sesama dengan orang-orang yang memiliki latar belakang berbeda
  3. Berorientasi jangka panjang
  4. Memiliki kemampuan untuk menciptakan sistem pembelajaran
  5. Memiliki kemampuan untuk memfasilitasi pembelajaran organisasi
  6. Memiliki kemampuan untuk memotivasi karyawan agar tampil dengan kemampuan terbaik.
  7. Memiliki ketrampilan negosiasi dan kemampuan untuk menyelesaikan konflik secara kolaboratif
  8. Memiliki kemampuan untuk memimpin dan berpartisipasi secara efektif dalam kelompok multi kultural
  9. Memiliki pemahaman terhadap nilai-nilai dan asumsi-asumsi individu yang unik.
  10. Mampu menggambarkan budaya organisasi dan bangsa lain dengan akurat.

 

Selain memenuhi kriteria sebagai profesional yang berorientasi global seperti tertera di atas, seorang direktur juga harus memenuhi syarat sebagai pemimpin (leader) yang memiliki karakteristik tertentu. Beberapa karakteristik utama seorang leader yang merupakan kunci sukses untuk persaingan di masa datang telah dirumuskan oleh Simons dan kawan-kawan (1993) sebagai berikut :

  1. Memiliki visi dengan perspektif yang luas, jelas, dan menjangkau ke depan.
  2. Memiliki kemampuan untuk mengkomunikasikan visi pribadi maupun organisasi, ekspektasi dan tanggung jawab
  3. Secara personal memiliki penampilan yang meyakinkan
  4. Seorang yang realistis
  5. Berkeyakinan bahwa setiap individu memiliki potensi yang dapat dikembangkan, oleh karena itu leader haruslah seorang yang suka mendelegasikan
  6. Berorientasi pada pelayanan yang melihat pegawai dan bawahannya  sebagai pelanggan bukan sebagai pelayan.

 

Tentu saja tidaklah mudah untuk mendapatkan semua karakter profesional dan leader tersebut sempurna pada seorang individu. Usaha optimal yang dapat  dilakukan adalah dengan melakukan trade-offs terhadap berbagai kriteria berdasarkan pembobotan tertentu disesuaikan dengan karakteristik perusahaan yang nantinya akan dikelola.  Namun mengingat, saat ini merupakan periode awal pemilihan direksi yang berbeda dari periode 32 tahun yang lalu, ada baiknya penetapan mekanisme pemilihan direksi ini membakukan pola yang disusun secara cermat. Hal ini mengingat bahwa sumber daya manusia merupakan kunci sukses persaingan di masa depan.

Jeffrey Pfeffer (1994) menyatakan bahwa sumber-sumber kesuksesan  tradisional semacam produk dan teknologi proses, pasar nasional yang diproteksi, akses terhadap sumber-sumber finansial dan skala ekonomis hanya akan memberikan keuntungan yang semakin kecil jika dibandingkan dengan penerapan terhadap hal yang sama pada masa lalu. Hal yang lebih utama dan penting saat ini adalah pengembangan budaya organisasi dan kemampuan untuk menciptakan dari individu-individu yang dikelola dengan baik. Perusahaan yang dikelola berdasarkan kemampuan pengembangan sumber daya manusia tersebut akan mendapatkan kesuksesan yang bertahan lama. Jika sumber daya ini tidak dikelola secara benar, maka kemampuan berkompetisi perusahaan akan hilang. Pengelolaan sumber daya manusia itu sendiri dalam perusahaan sangat ditentukan oleh jajaran direksi dalam perusahaan tersebut. Oleh karena itulah, pemilihan direksi puluhan BUMN memegang peranan yang strategis, kecuali kita masih bersedia untuk menahan lapar dan derita lebih lama lagi. Karena sampai saat ini, dari >120 BUMN yang dimiliki Indonesia, tampaknya < 15 BUMN yang bisa membukukan untung dan menyumbang bagi keuangan negara. Yang lain masih membebani dan menjadi benalu bagi Republik, walaupun jangan terkejut, jika hadir dalam pertemuan dengan para direksi tersebut, boleh saja BUMN yang dikomandoi rugi, tapi para CEO tetap saja minimal mengendarai Toyota Camry terbaru.

Iklan

Read Full Post »

Harley

Harley

Read Full Post »

Brave Hearth

Brave Hearth

Brave Hearth

Read Full Post »

Dante Aleghieri:

The hottest places in Hell are reserved for those who in time of great moral crises maintain their neutrality.

Read Full Post »

(5) Mudzdalifah

Setelah semua do’a habis dipanjatkan dan diulang-ulang beribu kali di Padang Arafah, yang kadang-kadang aku berfikir: bukankah Allah itu maha pandai, jangan-jangan saat aku mengulang doa-doaku, Dzat yang Maha Tinggi membatin: tadi do’a itu kan sudah kamu panjatkan wahai haji minimalis.. .yang kreatif dong, diulang-ulang saja, kalimat yang itu-itu saja. Aku kan dah dengar, wah payah kamu, bacaan kok nggak mundhak-mundhak dari dulu to Mr. Qulhu……. Lha wong kamu nggak bilang aja Aku sudah tahu isi hati dan fikiranmu kok, eee…ini ngulang-ngulangnya monoton lagi…bosan dong. Sana belajar lagi yang khusyuk, belajar ngaji yang bener tartil dan tajwidnya, pakai lagu-lagu yang bagus gitu lho..waaahh ngisin-isini tenan kamu itu. Ngisin-isinke guru agamamu di SD Inpres sana. Ah….ya, sejatinya aku memang malu, malu sekali dengan keterbatasan pengetahuan dan kemampuanku ini.

Maghrib menjelang, kami sholat jamak.  Bis menjemput dan kami antri dalam antrian yang panjang. Saat antrian panjang terjadi, persis di depanku antrian dipecah jadi dua sehingga aku menjadi yang terdepan di antrian baru dan langsung menuju bis.
Saking bungahnya dan memang sedikit ugal-ugalan, dengan jumawa kita ngeledek teman yang semula persis di depanku tapi jadinya dapat bis belakagan:”… he…he.. . kita duluan ya, sorry nih rejeki tak lari kemana. Emang sih semua tergantung amalnya.” “Awas ya…” sahut teman itu dengan cemburu dan jengkel.

Bis kami melaju dengan kecepatan tinggi menuju Padang Mudzdalifah. Sebuah area padang pasir yang luas, tempat jamaah harus menginap semalam beratap langit
dengan temaram sinar bintang di langit.

Apa yang terjadi?

Bis kami salah mengambil jalur, sehingga berputar kembali ke arah Padang Arafah, jalanan macet total. Dan kami tiba di Padang Mudzdalifah sebagai kontingen terakhir. Astaghfirullah al ‘azim. Kami istighfar, telah berlaku sombong dan melecehkan yang lain.
Balasan tidak menunggu di akhirat kelak. Langsung kontan saat itu juga harus dibayar lunas.

Aku lemas. Pukul 00.00 baru tiba di Padang Mudzdalifah, saat semua orang sudah menghamparkan tikar-tikarnya dan sebagian lain sudah mendengkur.

Pesan teman yang tahun lalu pergi haji bahwa di Mudzdalifah hampir mustahil dapat tidur. Apalagi sekarang musim dingin, suhu kira-kira 5-10 derajad celcius. Kita tidak boleh pakai kaos kaki, selimut, dan penutup kepala. Hanya mengenakan dua lembar kain putih, itupun di dalamnya tak mengenakan apa-apa. Jika kamu tidak menggigil, itu adalah  sebuah keajaiban. Ustadz pun berpesan: lepas bagian atas ihram dan gunakan sebagai selimut yang menutupi dari kaki sampai leher. Jangan menutup kepala agar tidak  membayar denda. Kedua pesan itu tak lagi dapat kudengar dan kuingat serta tak berlaku buatku. Aku terkapar dalam kelelahan yang amat sangat dan tertidur amat sangat nyenyak. Bahkan suara teman-teman yang bangun pukul 2 dinihari untuk mengambil wudhu dan sholat tahajud tak aku dengar.

 

Inikah keajaiban?

Wallahu’alam. Yang aku rasakan inilah hukuman bagi kami yang mengejek orang
lain. Untungkah aku dengan tidur nyenyak sementara berjuta orang lain tak dapat tidur? Wallahu alam. Yang jelas aku tak sempat sholat tahajud ketika serta merta kudengar suara hiruk pikuk orang berteriak bercampur dengan derum bis.

“Bangun-bangun, bis terakhir segera berangkat menuju Minna…!”

Aku tergeragap, mengemasi ransel dan alas tidur berlari ke bis dan menjadi orang terakhir yang terangkut ke Minna.

Perjalanan masih panjang, jagalah lidah, perkataan danperbuatan selama di tanah suci.

Read Full Post »

Learning Organisation

 

Oleh : Dr. Dermawan Wibisono

 

Tema pemberdayaan merupakan konsep yang sebenarnya sudah lama ada, namun relatif baru mendapatkan gaungnya akhir-akhir ini dalam pengembangan organisasi. Kata ‘pemberdayaan’ yang merupakan terjemahan dari kata asing empowerment memang saat ini mudah sekali diucapkan dan didagangkan terutama oleh orang-orang yang berada dalam pucuk pimpinan,  baik di organisasi bisnis maupun lembaga pemerintahan. Namun sedikit sekali dari para pelontar tersebut memerinci apa yang akan dilakukan dalam mewujudkan pemberdayaan tersebut, bahkan mungkin, banyak di antaranya malah sebenarnya  tidak yakin dengan makna kata yang diucapkannya tersebut. Dari kajian literatur, terdapat banyak substansi yang berkaitan dengan konsep pemberdayaan tersebut, beberapa di antaranya menyangkut hal-hal berikut ini.

 

  1. Membantu setiap individu dalam organisasi untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar, termasuk di dalamnya tanggung jawab untuk perkembangan diri dan aktualisasi diri.
  2. Membebaskan anggota organisasi dari aturan-aturan yang tidak perlu yang hanya akan membatasi reaksi mereka terhadap perubahan situasi dan menghambat tindakan yang diperlukan. 
  3. Mempertinggi kontribusi individu bagi kelompok dan organisasi secara keseluruhan sehingga organisasi menggunakan potensi pegawainya secara penuh.
  4. Membantu perkembangan dan pengembangan iklim dan budaya organisasi di mana tanggung jawab yang lebih besar dan kemampuan dalam pengambilan keputusan didorong bukannya ditekan.

 

Dalam aspek praktisnya, Bowen dan Lawler (1992) menyarankan tiga bentuk pemberdayaan sebagai berikut :

 

  1. Keterlibatan dalam sumbang saran (suggestion involvement).

 

Pegawai didorong untuk berkontribusi ide melalui mekanisme sumbang saran formal atau gugus kendali mutu tanpa mengubah aktivitas kerja mereka sehari-hari. Kekuasaan untuk memutuskan apakah usulan tersebut diterapkan tetap di tangan pihak manajemen.

 

2. Keterlibatan kerja (Job involvement).

 

Pekerjaan dirancang ulang sehingga memungkinkan pegawai menggunakan variasi ketrampilan, bahkan kekuatan mereka. Dari pada orang dipatokkan pada pekerjaan, lebih baik bila pekerjaan yang dipolakan terhadap orang.

 

3. Keterlibatan tingkat tinggi.

Pegawai dilibatkan bukan hanya bagaimana mereka mengerjakan pekerjaan mereka, tetapi dalam keseluruhan performansi perusahaan. Informasi yang berkaitan dengan seluruh aspek perusahaan diberikan.

 

Organisasi yang menganut konsep pemberdayaan bagi anggotaya dikenal sebagai organisasi belajar (learning organisation). Berbeda dengan konsep pemberdayaan, konsep organisasi belajar merupakan hal yang relatif baru sehingga  belum ada definisi baku atau contoh yang gamblang tentang hal tersebut. Salah satu definisi yang banyak dikutip adalah yang dikemukakan oleh Pedler dan kawan-kawan (1991) yang mendefinisikan organisasi belajar sebagai : Sebuah organisasi yang memfasilitasi seluruh anggotanya secara kontinu melakukan transformasi sendiri sebagai bagian dari seluruh sistem. Hal ini mengandung implikasi bahwa iklim di dalam organisasi mendorong tiap individu untuk meningkatkan diri dan organiasi itu sendiri secara keseluruhan mampu untuk belajar.  Organisasi tersebut mengembangkan kebiasaan belajar, belajar bukan hanya dari tindakan yang dilakukan tetapi juga dari proses pengambilan tindakan, yang merupakan proses kontinu.

 

Revans (1982) mengidentifikasikan 4 (empat) karakteristik perusahaan yang memiliki kebiasaan belajar (habit learning) yaitu :

 

  1.      Bahwa pimpinan eksekutif menempatkan pengembangan perusahaan sebagai sebuah sistem belajar yang lebih tinggi di antara tanggung jawabnya sendiri.
  2. Aturan dan petunjuk kerja dilihat sebagai norma di mana variasi yang ditimbulkan dipertimbangkan sebagai pendorong untuk kesempatan belajar
  3. Persoalan yang timbul dilevel yang lebih tinggi selalu disertai dengan penjelasan yang menyangkut mengapa tidak dapat dipecahkan dan proposal untuk mengubah sistem, sehingga persoalan yang sama yang akan timbul di masa datang dapat dipecahkan dengan baik.
  4. Setiap individu di setiap level harus didorong untuk membuat proposal secara reguler untuk mengkaji dan mereorganisasi sistem pekerjaan mereka sendiri.

 

Senge (1990) menyarankan bahwa organisasi belajar harus menunjukkan kapasitas sebagai berikut :

 

  1. Kemampuan setiap individu untuk secara kontinu mempertanyakan pola pikir biasa dan belajar dari pengalaman. Mempertanyakan status quo dan menerima kebijaksanaan merupakan hal yang esensial untuk belajar. 
  2. Kemampuan untuk berfikir secara sistematis untuk melihat gambar besarnya dan untuk melihat keseimbangan antara konsekuensi jangka panjang dan pendek dari keputusan yang diambil. 
  3. Kemampuan untuk membangun berbagi visi yang melingkupi aspirasi tertinggi manusia. Berbagi visi merupakan hal yang vital bagi organisasi belajar karena hal tersebut menyediakan resep dan energi untuk belajar.
  4.  Kemampuan untuk menggunakan kapasitas kreatif dari kelompok untuk menghasilkan keluaran yang diinginkan anggota.

 

Organisasi belajar hanya dapat diciptakan jika anggota organisasi memiliki kemauan dan kemampuan pula untuk selalu belajar. Untuk itu setiap anggota organisasi perlu dijamin kuantitas dan kualitas pelatihan yang diterimanya selama menjadi anggota organisasi tersebut. Selain itu organisasi juga harus memiliki pola perencanaan yang matang baik menyangkut perencanaan bisnis maupun perencanaan pengembangan dan peningkatan kemampuan anggota organisasi. Dengan kata lain,  organisasi haruslah yakin bahwa karyawan mereka dilatih dan dikembangkan secara individu maupun kolektif untuk memaksimalkan kontribusi mereka terhadap perusahaan. Penelitian yang dilakukan pada tahun 1990 di Inggris yang melibatkan 140.000 organisasi dengan masing-masing organisasi memiliki jumlah karyawan lebih dari 25 orang melaporkan bahwa :

 

·        < 48% organisasi yang disurvey memiliki perencanaan bisnis

·        < 35% organisasi yang disurvey memiliki perencanaan tenaga kerja secara formal

·        < 41% organisasi yang disurvey memiliki rencana pelatihan formal.

 

Hasil tersebut menunjukkan bahwa di Inggris sekalipun yang telah menjadi kiblat industri sejak revolusi industri mereka cetuskan berpuluh tahun yang lalu masih menghadapi kendala dalam perencanaan pengembangan organisasi mereka. Dan hal ini ternyata bukan hanya terjadi di perusahaan Inggris tetapi juga dihadapi seluruh perusahaan di dunia.

 

Selain perencanaan yang belum optimal yang dilakukan oleh organisasi bisnis tersebut, kendala yang dihadapi dalam pembentukan organisasi belajar adalah kurang efektifnya metode pelatihan yang diterima oleh anggota organisasi. Sistem pembelajaran dan pelatihan yang diterapkan pada waktu-waktu lalu masih condong pada proses pengajarannya. Padahal proses pengajaran bagi individu yang telah dewasa tersebut haruslah memiliki metode yang berbeda. Carl Rogers (1961) mengembangkan hypothesis tentang sistem pembelajaran dan pelatihan sebagai berikut :

 

·        Anda tidak dapat mengajar orang lain secara langsung; anda hanya mampu memfasilitasi proses belajar mereka.

 

·        Seseorang belajar secara signifikan hanya pada hal-hal yang disadari/ dirasa terlibat dalam pemeliharaan atau peningkatan diri.

 

·        Individu membutuhkan kebebasan dari perlakukan tertentu untuk belajar oleh karena itu penting untuk menyediakan atmosfir yang mendukung dengan titik berat pada kepercayaan terhadap tanggung jawab siswa.

 

·        Situasi pengajaran yang paling efektif meningkatkan belajar secara signifikan adalah :

o       Perlakukan yang minimum bagi peserta

o       Perbedaan persepsi ditampung, untuk memperluas wawasan, pemahaman dan pembelajaran.

 

Proses belajar oleh Rogers dinilai sebagai proses yang benar-benar internal yang dikendalikan oleh individu yang merupakan proses interaksi dirinya dengan lingkungan. Belajar adalah proses alami, proses hidup yang panjang di mana pelajar independen sebagai perwujudan dari aktualisasi diri dan pertumbuhan.

 

Malcolm Knowles (1975) mengajukan konsep pelatihan terhadap orang dewasa sebagai andragogy sebagai lawan dari pedagogy, yaitu merupakan proses mengajar pada anak-anak.

 

Teori andragogy didasarkan atas asumsi sebagai berikut :

 

·        Konsep dari si peserta:  Aturan dari peserta adalah pada dasarnya pengarahan diri sendiri dan pelatih hanya mendorong dan mengasuh kebutuhan pengarahan diri tersebut.

 

·        Aturan pengalaman si peserta: pengalaman peserta merupakan kumpulan secara kumulatif seumur hidup yang merupakan sumber utama bagi proses belajar tersebut. Peserta akan lebih mudah menangkap segala sesuatu yang berhubungan dengan pengalaman mereka dari pada yang diceritakan kepada mereka. Oleh karena itu teknik pelatihan yang tetap adalag yang mengandung aspek eksperimen dari pada yang hanya berupa penyampaian.

 

·        Kesiapan untuk belajar: Proses belajar haruslah memenuhi kebutuhan si peserta dan tidak distandardisasi. Oleh karena itu haruslah sesuai dengan kemampuan dan kesiapan individu untuk belajar.

 

·        Orientasi belajar: Peserta mencari untuk mendapatkan kompetensi bagi pemecahan permasalahan di dunia mereka dan mereka mencari yang sesaat bukan yang dalam jangka panjang. Mereka mencari pengembangan diri dan untuk mencapai potensi mereka.

 

Model andragogical melihat pelatih sebagai fasilitator yang membantu mendiagnosis kebutuhan belajar, membuat iklim yang kondusif untuk belajar, merancang rangkaian pembelajaran berdasarkan pengalaman dan menyampaikan atau memfasilitasi pengalaman-pengalaman tersebut dengan teknik-teknik dan sumber-sumber yang memadai. Pelatih sebagai fasilitator merupakan partner bagi peserta dan pendekatan semacam ini biasanya mendalam, memiliki impak yang positif bagi penyerapan pengetahuan dan peningkatan ketrampilan

 

 

 

 

Read Full Post »

Haruskah Menjadi Perusahaan Terbaik di Dunia ?

Oleh : Dr. Dermawan Wibisono

 

Lazim kita baca visi atau misi dari berbagai perusahaan di dunia saat ini yang tinggi mengawang-awang yang selalu mengandung nada ingin menjadi yang ‘ter’. Misalnya menjadi perusahaan terbaik di dunia di bidang manufaktur, menjadi pemimpin garda depan dalam usaha telekomunikasi, penyedia sistem informasi yang andal tiada bandingannya dan sebagainya. Impian atau angan-angan ideal tersebut tidak saja dinyatakan dalam visi perusahaan kelas dunia seperti di Jepang, Amerika Serikat, Inggris dan sebagainya, bahkan berbagai perusahaan di Indonesia pun banyak yang  dengan gagah berani mencanangkan visi semacam itu walaupun kondisi internal perusahaan tersebut masih amburadul baik dari segi finansial maupun dalam praktek manajemen dan sumber daya pendukungnya.

 

Tidaklah keliru berangan-angan setinggi langit, namun bercita-cita tanpa dibarengi dengan usaha nyata yang disesuaikan dengan potensi diri hanya akan membuat angan-angan tinggal angan-angan saja atau bahkan sekedar menjadi pajangan tulisan yang dipigura dan ditempel di dinding perusahaan saja.

 

Untuk mewujudkan cita-cita tersebut, banyak perusahaan menjiplak kiat-kiat atau strategi maupun praktek-praktek yang dilakukan oleh perusahaan terkemuka di dunia dengan harapan akan menuai hasil yang sama dengan panutannya.  Hal ini disebabkan para manajer pelaksana tersebut biasanya tidak sabar dan selalu menginginkan hasil sesegera mungkin. Praktek-praktek penjiplakan yang tidak disesuaikan dengan kondisi internal dan lingkungan perusahaan tersebut berada biasanya tidak akan membuahkan hasil yang optimal. Bahkan sesama perusahaan di negara majupun biasanya tidak memberikan hasil yang persis sama. Berdasarkan fakta-fakta tersebut, Joshua Hammond dari American Quality Foundation mendorong para pemimpin bisnis di Amerika Serikat untuk mengembangkan pendekatan-pendekatan yang dapat memaksimalkan kekuatan budaya mereka sendiri. Strategi yang berhasil diterapkan oleh sebuah perusahaan perlu untuk disesuaikan dengan budaya organisasi yang dianut saat ini. Tidak ada resep yang manjur untuk setiap orang. Di Zytec, sebagai contoh, ke 14 point dari Demings dipilih sebagai pijakan budaya peningkatan kualitas perusahaan. Zytec menetapkan sebuah komite pengarah Deming untuk membimbing proses Deming dan bertindak sebagai advisor. Motorola, di pihak lain, mengundang banyak konsultan untuk merumuskan sistem peningkatan kualitasnya. Namun pada akhirnya, perusahaan-perusahaan tersebut memutuskan untuk mengembangkan pendekatan kualitas mereka sendiri yang cocok dengan kebutuhan mereka.

 

Sebuah study yang dilakukan terhadap para penerima penghargaan Baldrige – sebuah penghargaan praktek manajemen yang paling bergengsi di Amerika Serikat – menyimpulkan bahwa para pemenang penghargaan tersebut masing-masing memiliki sesuatu yang unik yang bertindak sebagai ‘penggerak kualitas’ yang mendorong aktivitas perbaikan performansi di tiap perusahaan tersebut. Contoh kekuatan khas dari perusahaan penerima Baldrige tersebut dapat diringkaskan seperti pada tabel 1 di bawah ini.

Tabel 1. Kekuatan Khas Penerima Penghargaan Baldrige

(Sumber : Evans dan Lindsay, 1999)

Perusahaan

Penggerak Kualitas

Fokus

IBM Rochester

Kualitas yang disetir pasar

Pelanggan merupakan titik mula dalam proses perencanaan dan perancangan

Motorola

Pengendalian proses

Pencegahan produk cacad; kualitas six-sigma

Cadillac

Pengembangan produk

Integrasi antara manufakturing dan disain, dan kerja sama dengan pelanggan dan pemasok

Xerox

Benchmarking

Persaingan dan kelas terbaik dalam proses benchmark

FedEx

Technology

Penggunaan teknologi untuk mempercepat proses dan memperbaiki pelayanan pelanggan

Milliken

Pemberdayaan dan pelibatan karyawan

Kelompok yang dapat memanage sendiri dan partisipasi aktif dari karyawan dalam bisnis

Zytec

Perencanaan strategis

Keterlibatan kelompok lintas fungsi, pelanggan dan pemasok dalam proses perencanaan

Westinghouse

Manajemen berdasarkan data dan fakta

Penggunanan sistem pengukuran untuk melacak dan memperbaiki kualitas

 

 

Tabel tersebut di atas tidak menyarankan bahwa aspek lain dalam manajemen kualitas menyeluruh dapat diabaikan. Penggerak kualitas bagi masing-masing perusahaan tersebut merupakan usaha perusahaan yang bersangkutan untuk memberikan fokus yang sesuai dengan budaya perusahaan masing-masing.

 

Penelitian yang dilakukan pada tahun 1992 oleh Erns & Young menyarankan bahwa mencoba untuk menerapkan semua sistem yang terbaik dari berbagai macam perusahaan tersebut sekaligus mungkin bukan merupakan strategi yang baik. Kenyataannya selain sangat menyita waktu juga akan menghabiskan keuangan pada hal-hal yang keliru yang mungkin tidak tepat bagi perusahaan itu sendiri.

 

Sebuah kajian mengindikasikan bahwa praktek terbaik yang sesuai untuk diterapkan oleh sebuah perusahaan sangat tergantung dari level performansi perusahaan saat ini. Dua ukuran performansi secara finansial yang lazim digunakan adalah Return On Assets (ROA= Pendapatan setelah pajak / Total aset) dan Value Added per Employee (VAE = Penjualan – ongkos material, supply dan pekerjaan yang dikontrakkan ke luar perusahaan).

 

Perusahaan yang memiliki performansi rendah, misalnya yang hanya mencapai ROA kurang dari 2% dan VAE tidak lebih dari $ 47,000 lebih baik berkonsentrasi pada hal-hal yang paling mendasar terlebih dahulu. Usaha-usaha yang perlu dilakukan oleh perusahaan yang masih dalam kategori ini termasuk misalnya melakukan identifikasi proses yang memberikan nilai tambah dan kemudian menyederhanakan proses tersebut untuk memperbaiki respons terhadap kebutuhan pelanggan dan permintaan pasar. Selain itu, pelatihan dan sistem kerja kelompok – khususnya dalam menangani komplain pelanggan – dapat memberikan perbaikan yang signifikan. Konsep-konsep yang lebih lanjut semacam self-managed teams membutuhkan waktu persiapan yang terlalu banyak yang kurang sesuai diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang masih berada dalam kelas ini. Penerapan benchmarking dengan kompetitor lebih tepat dilakukan oleh perusahaan di kelas ini. Jadi belum perlu untuk melakukan benchmark dengan perusahaan-perusahaan terbaik level dunia. Langkah-langkah simpel dan praktis semacam mendengarkan ide-ide pelanggan, memilih pemasok berdasarkan kriteria harga dan keandalan, membeli teknologi yang dapat menurunkan ongkos dan memberikan penghargaan kepada para pekerja digaris depan dalam penanganan kualitas merupakan langkah-langkah yang lebih konkrit dalam memberikan daya guna perusahaan dalam kelas ini.

 

Perusahaan yang memiliki performansi sedang-sedang saja – yaitu yang memiliki ROA 2 sampai 6.9 % dan VAE antara $ 47.000 sampai $ 73.999 akan mendapatkan  manfaat yang siginifikan dari penerapan praktek-praktek yang dapat memperbaiki nilai tambah bagi tiap karyawan, nilai tambah dalam waktu response terhadap pasar dan nilai tambah dalammeningkatkan kepuasan pelanggan. Tindakan yang perlu dilakukan di antaranya adalah membombong (encourage) para karyawan dari semua level untuk mencari cara terbaik bagi perbaikan pelaksanaan pekerjaan masing-masing. Pembentukan kelompok staf tersendiri yang khusus menangani pengendalian kualitas sangat disarankan. Perusahaan-perusahan dalam kelas ini juga mulai berusaha menyamai atau melebihi penguasa pangsa pasar dan perusahaan-perusahaan tingkat dunia walaupun masih dalam jumlah terbatas. Untuk menunjang hal tersebut disarankan untuk mendayagunakan masukan pelanggan, melakukan penelitian pasar secara formal dan mengembangkan ide-ide dari dalam perusahaan untuk penciptaan produk-produk baru, memilih pemasok dengan menitikberatkan pada kualitas terlebih dahulu baru kemudian pada harga barang pasokan, mencari metode untuk menggunakan fasilitas yang lebih fleksibel agar dapat memproduksi barang dengan variasi produk yang lebih luas, dan memberikan  kompensasi dasar bagi para pekerja dan manajer menengah yang memiliki kontribusi dalam kerja kelompok dan peningkatan kualitas.

 

Perusahaan dengan performansi tertinggi – dengan ROA lebih dari 7% dan VAE lebih dari $ 74,000 akan mendapatkan manfaat dari penggunaan kelompok yang dapat memanage sendiri (self-managed team) dan kelompok lintas fungsi yang berkonsentrasi pada proses-proses horisontal semacam pengembangan sistem logistik dan pengembangan produk. Pengembangan benchmarking produk, distribusi dan pelayanan pelanggan dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan terbaik di dunia akan sangat bermanfaat. Pelatihan-pelatihan tambahan, kecuali untuk yang baru direkrut, hanya memberikan nilai yang terbatas. Produk-produk baru harus didasarkan pada masukan pelanggan, benchmarking dan riset internal. Pemasok harus dipilih dengan kriteria utama berdasarkan teknologi yang diterapkan dan kualitas pasokan yang dihasilkan. Kemitraan yang strategis harus dipertimbangkan untuk melakukan diversifikasi proses manufaktur. Manajer level senior harus dilibatkan dalam rencana pemberian kompensasi bagi kerja kelompok dan peningkatan kualitas. Akhirnya perusahaan dalam kelas ini harus menyaring kembali praktek-praktek untuk memperbaiki VAE, response pasar dan kepuasan pelanggan.

 

Agar perusahaan dapat naik kelas dari yang memiliki performa rendah di bidang ROA dan VAE menjadi yang terbaik, diperlukan diagosis terhadap berbagai macam praktek peningkatan kualitas yang dilakukan perusahaan tersebut. Untuk dapat mendeteksi secara tepat, di bagian mana perusahaan dapat ditingkatkan performansinya, perusahaan harus mulai dengan melakukan penilaian terhadap diri mereka sendiri secara kritis. Penilaian seperti ini akan mengidentifikasikan kekuatan dan area perbaikan dan menentukan praktek-praktek apa yang akan memberikan manfaat optimum. Secara minimum penilaian terhadap perusahaan tersebut sebaiknya mencakup hal-hal berikut ini :

 

1.      Sejauh mana keterlibatan manajemen pada semua level terhadap praktek-praktek peningkatan kualitas menyeluruh.

2.      Apakah produk yang dihasilkan memenuhi kebutuhan pelanggan? Apakah produk tersebut mudah diproses ?

3.      Adakah sistem pengendalian yang kuat yang berkonsentrasi pada pencegahan cacad produk bukan terhadap penghilangan cacad setelah produk dibuat?

4.      Apakah setiap orang di perusahaan mengerti siapa pelanggannya? Sejauh mana komunikasi terjalin antara pelanggan dan pemasok?

5.      Apakah pelaksanaan peningkatan kualitas berjalan sesuai dengan skenario ? Apa saja  hasil yang harus dicapai dalam skenario tersebut ?

6.      Apakah setiap karyawan secara aktif terlibat dalam proses-proses perbaikan ?

7.      Siapakah yang dapat menjamin dalam perusahaan tersebut bahwa setiap karyawan  mengerti pekerjaan mereka dan memiliki ketrampilan yang sesuai dengan kebutuhan ? apakah karyawan dilatih dalam teknik-teknik perbaikan kualitas ?

8.        Bagaimana umpan balik dari hasil-hasil proses peningkatan kualitas dikumpulkan,  diolah serta digunakan ?

 

Dengan melakukan pemetaan terhadap ROA dan VAE serta menerapkan diagnosis internal perusahaan diharapkan perusahaan yang bersangkutan dapat mendeteksi posisinya dalam dunia persaingan serta memiliki titik pijak dalam proses perbaikannya. Sehingga jangan sampai hanya mencanangkan visi menjadi sebatas angan-angan yang hanya akan membuat frustrasi seperti pungguk merindukan bulan.

Read Full Post »

Older Posts »