Feeds:
Pos
Komentar

Posts Tagged ‘Kinerja’

Alhamdulillah, dalam sidang terbuka, 27 Februari 2014, telah lulus dari program doktor SBM ITB, lulusan yang pertama  Dr. Anton Mulyono Azis, dia adalah bimbinganku yang pertama dan menjadi lulusan pertama dari program SBM ITB setelah menempuh 5 tahun study…Penantian yang lama yang butuh kesabaran, intensitas, kerja keras….(dalam foto dari kiri ke kanan: Dr. Mursyid Hasan Basri, Dr. Anton Mulyono Azis, Prof. Dermawan Wibisono)

Anton_2

Read Full Post »

Nantikan segera, di toko Buku Akhir Mei 2011:

Manajemen KInerja Korporasi dan Organisasi: Panduan Penentuan Indikator, oleh Dr. Dermawan Wibisono, penerbit Erlangga.

Read Full Post »

1. Buku Akademis

 

Riset Bisnis

Penerbit: Gramedia Pustaka Utama (2003)

Pengarang: Dr. Dermawan Wibisono

Cocok bagi: Mahasiswa Ekonomi, Manajemen, Bisnis, Teknik Industri dan Praktisi

Manajemen Kinerja: Konsep, Desain dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan

Penerbit: Erlangga (2006)

Pengarang: Dr.Dermawan Wibisono

Cocok bagi: Praktisi (direktur & manajer) & akademisi (S1,S2,S3, di bidang Manajemen, Bisnis, Ekonomi, Teknik Industri)

2. Fiksi

Sang Juara: Teka-teki Hilangnya Shirley

Penerbit: Zip Book (MQ group) – 2008

Pengarang: Dr. Dermawan Wibisono

Cocok bagi: anak-anak SD, SMP dan orang tua.

Genre: Drama-petualangan

Setting cerita: Inggris

Gading-gading Ganesha (3G): Bahwa Cinta Itu Ada

Penerbit: Ganesha Creative Industri & Mizan (2009)

Cocok bagi: SMU, Mahasiswa, pekerja, ibu rumah tangga

Genre: Drama-Komedi-kejuangan-ketokohan-religi

Setting cerita: Trenggalek, Siantar, Bandung, ITB, Jakarta, Padang, Surabaya, Melbourne

Menggapai Matahari

Menggapai Matahari

Penerbit: Sedang dalam proses evaluasi penerbit untuk terbit 2010

Pengarang: Dr. Dermawan Wibisono

Genre: drama-kejuangan-persahabatan-ketokohan-cinta

Cocok bagi: anak SD,SMP, SMU, Universitas, Pekerja, ibu rumah tangga

Setting: Semarang, London, Surabaya

Read Full Post »

Kenaikan Gaji, Peningkatan Kinerja dan Pemberantasan Korupsi

 

Oleh: Dr. Dermawan Wibisono

 

 

          Pemerintah tiap periode tertentu selalu mengkaji dan mengambil kebijakan untuk menaikkan gaji Pejabat Tinggi Negara, Pejabat Pemerintahan, Anggota Dewan Perwakilan Rakyat dan pemangku jabatan struktural di lingkungan Pegawai Negeri Sipil (PNS) dengan asumsi bahwa kenaikan gaji tersebut akan meningkatkan performansi kerja dan menghilangkan praktek Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN). Kebijakan tersebut telah mengundang berbagai macam pendapat: pro, abstain maupun kontra. Dan sudah sering  pula mengundang para demonstran untuk berunjuk rasa. Sudah dapat diduga bahwa pihak yang pro dan paling sedikit abstain, adalah pertama, orang-orang yang berpegang pada pendapat bahwa KKN akan hilang dan performansi akan meningkat jika pendapatan orang bertambah. Kedua, tentu saja terutama pihak-pihak yang akan menerima ‘rejeki nomplok’ tersebut, termasuk di dalamnya adalah para anggota dewan terhormat yang apa boleh buat, ‘terpaksa’ bersikap :” Seneng juga sih, walaupun ke masyarakat harus tetap terlihat garang berjuang dan memihak kepentingan rakyat !”. Tulisan ini dimaksudkan untuk menganalisis hypothesis: benarkah kenaikan pendapatan berkorelasi linier dengan penghapusan KKN ?

 

Kerangka kajian

 

Peningkatan performansi kerja dengan cara membangkitkan motivasi individu melalui berbagai macam metode telah lama diteliti oleh para ahli di Amerika Serikat pada akhir tahun 1950-an dan sesudahnya. Uang sebagai sarana pendorong motivasi untuk meningkatkan hasil kerja, pertama kali diperkenalkan oleh Frederick Taylor di lingkungan industri baja untuk level pekerja menengah ke bawah. Konsep tersebut diberlakukan di banyak industri selama beberapa tahun sebelum dikoreksi oleh hasil penelitian yang dilakukan oleh Elton Mayo. Dalam eksperimennya di sebuah perusahaan elektronika, Mayo  mendapatkan hasil bahwa uang bukanlah sarana utama sebagai representasi dari  penghargaan yang akan mengubah perilaku para pegawai dalam perusahaan tersebut. Penelitian tersebut didukung oleh penelitian lain yang dilakukan oleh Georgopoulos dan kawan-kawan. Mereka menyimpulkan bahwa hanya 38% dari responden yang berpendapat bahwa peningkatan performansi merupakan akibat dari peningkatan pendapatan (1957). Oleh karena itu, berdasarkan penelitian tersebut, dapat dikatakan bahwa keterkaitan antara pendapatan dan performansi memiliki korelasi yang sangat rendah.

Perspektif yang mendasari pemberian imbalan uang sebagai pemicu motivasi kerja seperti yang dijabarkan dalam paragraf di atas merupakan implementasi dari Teori X yang dikemukakan oleh McGregor (1957). Teori X menyatakan bahwa manusia pada dasarnya  memiliki kecenderungan untuk bekerja seminimal mungkin, tidak memiliki ambisi, tidak menyukai tanggung jawab, lebih suka diperintah, suka mementingkan diri sendiri, tidak ingin berubah, tidak cerdas, mudah dihasut, dan gampang disuap. Oleh karena itu untuk mengeliminir sifat-sifat tersebut diperlukan pemicu yang berbentuk insentif. Penerapan teori ini pada level tertentu mungkin akan memberikan efek perubahan yang sangat signifikan, terutama jika ditujukan pada level di mana basic needs (kebutuhan dasar) masih menjadi faktor utama penggerak orang bekerja.  Dan kebutuhan dasar tersebut sudah sepatutnya tidak berada pada diri para pejabat tinggi negara, pejabat tinggi pemerintahan, termasuk di dalamnya anggota Dewan Perwakilan Rakyat.

Sebagaimana diketahui bahwa hierarchy kebutuhan manusia, menurut Abraham Maslow, terdiri dari lima tingkatan. Pertama, kebutuhan fisik, berupa kebutuhan pangan, sandang, dan tempat tinggal. Kedua, rasa aman yang berupa kebutuhan akan perlindungan dari bahaya, ancaman dan pembinasaan. Ketiga, kebutuhan sosial yang diwujudkan atas keinginan untuk memiliki, berasosiasi, diterima oleh masyarakat sekitar, memberi dan menerima persahabatan dan cinta. Keempat, kebutuhan penghargaan diri dan reputasi yang berupa kebutuhan untuk percaya diri, tidak tergantung pada orang lain,  berkompeten, berpengetahuan, serta kebutuhan akan status, pengakuan, apresiasi dan penghargaan dari masyarakat luas. Kelima, kebutuhan untuk memenuhi pengejawantahan diri (Self-fulfillment) yang berupa kebutuhan untuk merealisasikan potensinya, pengembangan diri yang berkelanjutan, dan menjadi kreatif dan diakui dalam arti yang lebih luas.

Tiga kebutuhan pertama: fisik, keamanan, dan sosial merupakan kebutuhan yang berjenjang pemenuhannya. Artinya, sebelum kebutuhan minimal level di bawahnya terpenuhi, maka orang tidak akan beranjak ke pemenuhan kebutuhan berikutnya. Dengan kata lain, seseorang yang masih kelaparan, tidak memiliki tempat tinggal, tidak memiliki sandang yang memadai belum akan memperhatikan pemenuhan kebutuhan akan rasa amannya. Dari sisi ini mudah dipahami jika pada saat ini banyak anggota masyarakat yang bersedia untuk mempertaruhkan nyawanya sekedar untuk memenuhi kebutuhan fisik tersebut.

Kebutuhan keempat dan kelima tidak berlaku linier dan tanpa batas. Kebutuhan akan penghargaan, reputasi dan pengejawantahan diri merupakan kebutuhan level menengah ke atas. Dan kelas menengah ke atas itu termasuk di dalamnya adalah para pejabat tinggi negara, pejabat pemerintahan, anggota parlemen dan para pejabat struktural di level tertentu. Oleh karena itu peningkatan pendapatan yang fantastis pada golongan ini merupakan  treatment yang tidak tepat sasaran. Kebutuhan kelompok ini sudah seharusnya bukan lagi di level fisik, keamanan dan sosial, tetapi lebih tinggi dari itu. Perlu digarisbawahi di sini pada kata seharusnya, artinya sungguh sangat memprihatinkan jika ternyata para pejabat tersebut masih mendasarkan diri pada tiga kebutuhan dasar. Jika kenyataannya memang itu yang ditemui pada pemangku jabatan saat ini, hal tersebut merupakan handicap bagi sikap mental total dalam diri pejabat dan tidak akan pernah terpuaskan. Seperti yang dinyatakan oleh McGregor bahwa man is a wanting animal – as soon as one of his needs is satisfied, another appears in its place. This process is unending. It continuous from birth to death. Jadi orang-orang yang memang tidak pernah beranjak kebutuhannya dari ketiga kebutuhan dasar tersebut tidak akan pernah kenyang selamanya sebanyak apapun yang dia terima.

Jika kita berfikir positif bahwa orang yang diangkat sebagai pejabat sudah beranjak ke level pemenuhan kebutuhan keempat dan kelima, maka perlakuan terhadap mereka lebih tepat jika menggunakan Teori Y. Dengan teori tersebut kita memandang para pejabat tersebut sebagai individu dewasa yang pada dasarnya rajin, cerdas, mengetahui kebutuhan negara, memiliki motivasi dan potensi pengembangan, memiliki kapasitas tanggung jawab yang memadai dan berperilaku bukan sebagai binatang ekonomi ( Rensis Likert, 1955). Artinya, pemberian pendapatan yang tinggi sebagai motivasi utama untuk mencegah KKN justru akan menyinggung nurani. Karena dengan begitu dapat diartikan bahwa jika gaji tidak dinaikkan maka pejabat tersebut sah-sah saja untuk melakukan praktek KKN.

 

Konsekuensi ikutan

 

Konsekuensi logis dari kebijakan peningkatan pendapatan justru di level tertinggi pemerintahan adalah ketersinggungan rasa keadilan mayoritas pegawai di level  bawahnya dan di masyarakat luas. 

 

Timbulnya rasa ketidakadilan bagi level di bawahnya disebabkan oleh lebarnya jurang pendapatan yang mereka terima dibandingkan dengan pendapatan para pejabat tersebut padahal perbedaan kontribusi mereka tidaklah begitu signifikan. Penelitian yang dilakukan oleh J.S Adams (1963) mendukung argumentasi tersebut di atas. Dalam penelitian tersebut dinyatakan bahwa rasa ketidakadilan akan timbul dalam diri siapapun yang menyadari bahwa rasio antara keluaran yang dihasilkannya terhadap pendapatan yang diperolehnya dan rasio keluaran – pendapatan pihak lain dalam organisasi tersebut berada dalam ketidakseimbangan. Oleh karena itu, penting untuk mencari kesetaraan pendapatan terhadap apa yang mereka sumbangkan bagi  organisasi.

Ketidakadilan yang dirasakan masyarakat luas lebih disebabkan oleh diambilnya sudut pandang bahwa para pengelola negara dan pemerintahan menetapkan kebijakan yang menguntungkan sisi mereka sendiri saja. Artinya, masyarakat akan sampai pada kesimpulan :”Kalau begitu, para aparat pemerintahan boleh mensejahterakan dirinya sendiri, mumpung lagi menjabat “. Akan halnya pihak-pihak lain yang ikut menikmati kebijakan tersebut, semacam anggota dewan, hanyalah ubo rampe, sebagai uang dengar dan agar tidak menggugat.

 

Penutup

Dari kajian tersebut di atas, sampailah kita pada kesimpulan bahwa kebijakan peningkatan pendapatan pejabat negara, pejabat pemerintahan, anggota dewan dan pejabat struktural sebaiknya dikaji ulang untuk mendapatkan formulasi yang lebih adil. Hal ini didukung oleh argumentasi, pertama, seperti yang disinyalir oleh banyak kalangan, bahwa kebutuhan riil pejabat negara dan pejabat pemerintahan sejak bangun tidur sampai tidur lagi sudah dipenuhi oleh negara. Kedua, dan ini yang lebih penting, sudah bukan pada tempatnya bagi pejabat untuk berkutat dengan pemenuhan kebutuhan dasar seperti yang dibahas dalam kerangka awal tulisan ini. Artinya, pilih pejabat yang sudah tidak lagi berada dalam pemenuhan kebutuhan tiga zona degradasi terbawah tersebut. Hal ini tidak berarti harus memilih pejabat yang berasal dari lingkungan yang berkecukupan secara materi, tetapi lebih ditujukan pada pemilihan orang-orang yang tidak risau dan tidak silau dengan hal-hal tersebut. Akhir kata, kebijakan peningkatan pendapatan yang fantastis tersebut yang didasari oleh niat baik untuk memberantas KKN dapat dikatakan sebagai perjudian besar. Kita dapat bernasib seperti si Lebai Malang : hutang negara meningkat, ketidakpuasan semakin menggelora dan KKN akan berjalan seperti sediakala. Mudah-mudahan slogan akhir dari lakon babak ini bukanlah : “Maju Tak Gentar Membela Yang Besar !”

Read Full Post »

KEBIJAKAN INDUSTRI INDONESIA ?

 Oleh : Dr. Dermawan Wibisono

 

Proses privatisasi dan penjualan perusahaan-perusahaan Indonesia kepada pihak asing yang saat ini sedang sangat gegap gempita digalakkan dalam rangka mendapatkan dana segar untuk membenahi perekonomian Indonesia hendaknya dilakukan dalam kerangka kajian yang integratif dan komprehensif terhadap masa depan industri Indonesia dalam jangka panjang. Perlu dipilih sektor-sektor apa atau industri mana yang harus tetap menjadi milik Indonesia dan nantinya akan digunakan sebagai pusat keunggulan. Untuk itu pemerintah sewajarnya membuat kebijakan industri di masa depan yang jelas dan transparan sehingga tidak menyebabkan warga negara Indonesia, 5 – 10 tahun ke depan hanya menjadi penonton di negeri sendiri. Kebijakan industri merupakan salah satu kaki terpenting dari ketiga kaki pertumbuhan ekonomi nasional, selain dua kaki yang lain yaitu kebijakan fiskal dan moneter.

Laura D’Andrea Tyson dan John Zysman berpendapat bahwa peningkatan kekuatan kompetitif  industri-industri tertentu yang terutama mempengaruhi perekonomian nasional ditentukan oleh kebijakan yang dikeluarkan oleh negara yang kemudian diterapkan pada level perusahaan.  Oleh karena itu menjadi sangat vital bagi pemerintah untuk mempertimbangkan dan mengembangkan kebijakan  yang menyangkut pembentukan kemampuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif (Tyson dan Zysman, 1983). Untuk tujuan itulah, di era Presiden Clinton, ditetapkan kebijakan industri negara yang bertujuan untuk mengamankan keuntungan kompetitif yang dinamis dalam ekonomi global bagi perusahaan-perusahaan Amerika Serikat (C. Johnson, 1984).  Hal ini dipicu oleh adanya  kesadaran baru bahwa kemampuan berkompetisi perusahaan di era globalisasi lebih merupakan masalah strategis yang terorganisir di mana pemerintah bertindak sebagai fasilitator dan bahkan pemimpin bagi industri-industri negaranya masing-masing dan hanya sedikit yang merupakan sumbangan dari produk itu sendiri yang saat ini sudah tidak mengenal batas negara dalam proses produksinya. Oleh karena itu, kebijakan industri dapat berlaku sebagai mekanisme vital yang secara permanen mengubah terminology kompetisi internasional dan mengubah struktur pasar (Thompson, 1989).

Konsep keunggulan komparatif yang dicapai melalui ketersediaan sumber daya alam, rendahnya upah buruh dan berlimpahnya pangsa pasar karena kuantitas konsumen telah lama ditinggalkan. Konsep yang lebih baru yang menyangkut keunggulan komparatif melalui kriteria-kriteria klasik lain semacam kekuatan kreativitas manusia, pengetahuan, tenaga kerja terdidik, bakat organisasi, kemampuan untuk memilih dan kemampuan untuk beradaptasi pun sudah tidak lagi difahami sebagai  sumbangsih dari alam yang tersedia dengan sendirinya, tetapi dapat dicapai melalui kualitas kebijakan publik seperti pendidikan, penelitian yang terorganisasi dan investasi dalam masalah social (C. Johnson, 1984), di samping kebijakan industri negara yang bersangkutan.

Kebijakan industri itu sendiri seharusnya bukan hanya merupakan tanggung jawab Departemen Perdagangan dan Industri semata, tetapi menyangkut lintas departemen dan lintas sektoral. Departemen-departemen di negara-negara maju saat ini bukan lagi hanya sekedar bertindak sebagai regulator saja tetapi juga menjadi fasilitator, dinamisator bahkan kreator-kreator bagi perkembangan seluruh bangsa. Dalam kerangka kebijakan industri nasional, maka job description dari pemerintah, minimal menyangkut hal-hal di bawah ini.

 

  1. Penciptaan dan eksploitasi pasar: terutama yang berhubungan dengan perdagangan antar negara (melalui sikap untuk memproteksi industri dalam negeri dan promosi ekspor) dan melalui kebijakan internal yang menyangkut monopoli, merjer dan mendukung industri-industri yang baru tumbuh.
  2. Kepemilikan industri, manajemen dan demokrasi: kebijakan pada skala sektor publik, hak-hak pekerja dan manajer, penetapan regulasi yang menyangkut kepentingan publik.
  3. Investasi untuk pabrik dan perkakas: yang menyangkut skala modal dan sumber permodalan, pemasok peralatan, distribusi geografis industri dan posisi perusahaan tersebut dalam keseluruhan peta industri.
  4. Struktur industri: mendorong investasi lokal melalui kerjasama dengan perusahaan multinasional dan mencari cara untuk menstimulasi serta memperkuat perusahaan-perusahaan kecil dan menengah.
  5. Industri baru: identifikasi area pertumbuhan yang akan datang dan menyediakan sarana pendukung yang diperlukan khususnya yang menyangkut industri masa depan semacam teknologi informasi, mikro-elektronika, bioteknologi, robot dan energi.
  6. Memfasilitasi proses restrukturisasi bagi industri-industri yang sedang surut maupun jenis-jenis usaha yang menjelang maghrib (sun set industry).
  7. Teknologi baru: mendorong penelitian dan pengembangan, diseminasi pengetahuan teknis dan ikut memperkenalkan produk-produk baru yang dihasilkan.
  8. Pemasok tenaga kerja: pendidikan dan pelatihan, yang menyangkut industri dan skil tertentu yang dapat pula dilakukan melalui pembentukan pola umum silabus untuk tujuan-tujuan khusus

 

Yang menjadi pertanyaan berikutnya adalah, lalu di bidang industri apa kebijakan harus dikembangkan? Idealnya memang seluruh tatanan industri harus tercakup dalam kebijakan tersebut. Namun jika kita telaah, ternyata begitu beragamnya area industri saat ini yang dapat dijadikan pijakan keunggulan ekonomi bangsa. Untuk bisa unggul dalam semua aspek, adalah merupakan hal yang mustahil. Menyadari hal tersebut, saat ini, banyak negara menetapkan fokus tertentu terutama yang menyangkut pengembangan teknologinya untuk mencapai keunggulan. Sebagai contoh Jepang, diantaranya, menitikberatkan pada elektronik untuk kebutuhan sehari-hari, Amerika Serikat fokus pada teknologi digital, ruang angkasa dan eksplorasi alam, Perancis menaruh perhatian besar terhadap biotechnology dan kehutanan, Inggris memberikan perhatian yang besar pada robot, medis dan bioengineering, Selandia Baru fokus pada pertanian dan peternakan, Singapura fokus pada intelejensi buatan dan pemrosesan informasi, dan Hongkong konsentrasi pada perbankan.

Lalu di bidang industri apakah Indonesia akan mengembangkan diri ?

Pertanyaan sederhana yang membutuhkan kajian kompleks untuk menjawabnya. Hal pertama yang harus dilakukan adalah menata ulang industri Indonesia dengan melakukan pengelompokan berdasarkan kriteria tertentu. Contoh pengelompokan industri adalah seperti yang dilakukan oleh Amerika Serikat  yang tertera pada Standard Industrial Classification of Industrial Activities (Central Statistical Office, 1992). Industri tersebut dikelompokan menjadi sektor-sektor: pertanian dan kehutanan; perikanan; pertambangan;  manufaktur; kelistrikan, gas, air; konstruksi, eceran, hotel dan restoran, transport, penyimpanan dan komunikasi; keuangan; real estate; administrasi publik; pendidikan; kesehatan; pelayanan sosial dan individu, dan seterusnya.

Dari list tersebut, kemudian dikaji masing-masing sumbangannya terhadap berbagai faktor seperti devisa negara, penyerapan tenaga kerja, keterkaitan dengan rantai sektor yang lain, distribusi kewilayahan dan sebagainya. Sebagai contoh, jika fokus diarahkan dalam konteks kebijakan untuk meningkatkan kemampuan kompetisi internasional, kita membutuhkan fokus pada sektor-sektor yang memproduksi secara langsung barang yang dibutuhkan dalam perdagangan internasional dan sektor yang lain menjadi aktor pendukung saja.  Sebagai contoh, Inggris telah lama memfokuskan diri pada industri inti yang berorientasi ekspor. Secara historis inti bisnis terletak pada industri manufaktur. Industri manufaktur secara luas mencakup bidang-bidang: tekstil, perkakas, moda transportasi, permesinan, baja dan logam, industri kimia, dan mineral. Fokus pada pengembangan sektor manufaktur didasari pada alasan bahwa manufaktur merupakan penyumbang ekspor terbesar Inggris yaitu 83.9 % dari keseluruhan ekspor pada tahun 1973 dan menurun menjadi 65.9 % sepuluh tahun kemudian (Foremen-Peck, 1991). Alasan kedua adalah karena industri jasa sulit diekspor dan industri manufaktur merupakan pemicu bagi pengembangan industri jasa melalui aktivitas perdagangannya.

Setelah fokus industri yang akan dikembangkan ditetapkan, maka disusunlah paket-paket kebijakan yang mendukung sektor terpilih tersebut. Paket-paket tersebut dapat terdiri dari banyak hal yang dapat mencakup kebijakan yang berkait langsung dengan industri itu sendiri maupun kebijakan yang tidak secara langsung menyangkut, namun memberikan pengaruh yang signifikan pada jangka waktu tertentu. Dalam lingkup konseptual, pemerintah dituntut untuk menyediakan lingkungan makro ekonomi yang stabil sehingga perusahaan mampu membuat perencanaan jangka panjang dengan penuh keyakinan; menciptakan pasar yang bekerja secara efisien; meningkatkan pendapatan atas pajak yang dapat mendorong perkembangan perusahaan dan memperbaiki nilai-nilai pelayanan dalam sektor publik;  menyediakan kerangka hukum/ aturan main untuk mengurangi ketidakpastian tetapi tidak menghambat inovasi. Sedangkan dalam lingkup teknis, kebijakan tersebut dapat meliputi antara lain :

 

1.    Mendukung peningkatkan pendidikan kejuruan, pelatihan dan program magang yang dimonitor oleh Departemen Perdagangan dan Industri bukan oleh Departemen Pendidikan.

2.    Mendorong inovasi melalui sistem hibah-hibah dana terbatas namun berhasil guna, menjalin hubungan yang lebih baik antara industri dan universitas

3.    Membantu industri kecil melalui perluasan jaringan bisnis

4.    Memperkuat pengembangan industri regional

5.    Peningkatan dana penelitian dan pengembangan

6.    Menetapkan target produktivitas nasional, ekspor dan pangsa pasar pada perdagangan dunia

7.     Mengelola semacam Bank Pengembangan Bisnis yang berfungsi sebagai media  pengembangan industri berprospek

8.      Menyediakan informasi dan mempromosikan praktek-praktek bisnis terbaik di dunia

Read Full Post »

BUMN sebagai lokomotif kemajuan?

 

Oleh : Dr. Dermawan Wibisono

 

Dalam seminar Asosiasi Program MM/MBA se Indonesia di Jogjakarta tanggal 26 Juli 2008 di MM UGM yang lalu salah satu presenter mengkritisi bahwa dalam industri telekomunikasi di Indonesia, warga negara Indonesia akhirnya hanya menjadi pelengkap penderita dengan menjadi penjual voucher saja karena provider, operator, penyedia technology dan supporting facilties mayoritas dikuasai orang asing baik secara financial maupun CEO pengendalinya.

Ditambah dengan krisis listrik, kelangkaan BBM, amburadulnya penyediaan air bersih, maka lengkap sudah penderitaan dan tidak salah pula tudingan bahwa ternyata tidak mudah mendapatkan dan menempatkan para eksekutif yang piawai sebagai penghela perusahaan pemerintah maupun daerah padahal niat semula mendirikan perusahaan tersebut adalah menjadikannya sebagai lokomotif kemajuan bangsa. Jadi tampaknya harus bersiap-siap lagi untuk menyambut datangnya imperialisme baru berupa penguasaan modal, sumber daya dan posisi strategis yang akan menentukan hajat hidup orang banyak. Lalu kemana saja para CEO BUMN kita selama ini? meeting? ceremoni? lobby?, main golf? Atau justru terlalu banyak orang cerdik pandai di BUMN itu? Seperti yang dilansir oleh Dahlan Iskan dari Jawa Pos grup yang menolak memiliki orang pintar lebih dari 5% di perusahaannya, karena terlalu banyak orang pintar menyebabkan tidak ada yang bekerja. Yang ada hanya rapat, adu konsep, argumentasi dan tak pernah ada eksekusi.

Pergantian pemerintahan di manapun lajim diikuti dengan pergantian personil-personil kunci dalam berbagai tataran pemerintahan, kelembagaan, maupun perusahaan-perusahaan di mana negara memiliki saham dan kepentingan. Setelah lokomotif pertama yaitu penyusunan kabinet yang menarik gerbong-gerbong berisi para partisan masing-masing kontestan dalam struktur departemen, maka gerbong berikutnya yang selalu akan ikut dalam perjalanan membawa misi perbaikan ekonomi dan kesejahteraan adalah sektor BUMN. Dalam kerangka itulah pergantian direksi BUMN selalu menyemarakkan media masa dengan sebagian di antaranya menerbitkan kecemasan dan kekhawatiran. Kekhawatiran banyak pihak, bahwa pengangkatan para direksi tersebut adalah usaha bagi-bagi kekuasaan, implementasi spirit partisan, dan politisasi jabatan patut mendapatkan perhatian yang seksama. Apalagi menjelang pemilu biasanya isu-isu sensitif semacam penitipan kader, sumber cash-flow partai dan sebagainya selalu menjadi sorotan semua pihak.

Pada sektor perbankan, pemerintah telah mencoba mengantisipasinya melalui mekanisme fit and proper test. Hanya agaknya perlu untuk mempublikasikan secara luas kepada masyarakat apa yang menjadi materi test tersebut secara rinci yang mencakup kriteria, variabel penilaian dan system scoring yang diberlakukan. Di satu sisi, publikasi ini akan mendorong individu-individu yang jeli, yang akan ikut dalam proses seleksi, untuk bersiap-siap dengan memperlengkapi diri menggunakan berbagai cara  agar lulus saringan. Sehingga dikhawatirkan hasil tes tidak lagi valid karena mekanismenya telah diantisipasi sejak dini.  Di lain pihak, publikasi ini dapat merupakan salah satu sarana transparansi dan mendidik masyarakat untuk ikut berpartispasi dalam proses demokrasi dan kompetisi yang sportif di berbagai bidang. Selain prosedur fit and proper test tersebut, belum terdengar lagi kriteria yang gamblang terhadap pemilihan para direksi BUMN bidang yang lain.

 Kriteria global yang selalu dikutip media masa yang berkaitan dengan pemilihan direksi adalah yang menyangkut track record,  menguasai bidang bisnisnya, moral, imtaq, akseptabilitas, kapabilitas,  dan sebagainya yang hanya terdengar samar-samar, mengandung dan mengundang interpretasi yang subjektif. 

Track record merupakan kata yang saat ini paling popular dan sering digunakan di banyak segi terutama yang menyangkut penilaian terhadap individu. Hanya sayangnya, penggunaan kriteria track record mensyaratkan bahwa kondisi perusahaan, lingkungan yang dihadapi, dan kemampuan seseorang itu bersifat linier. Padahal, tidak demikian halnya dengan dunia bisnis yang dihadapi Indonesia di masa lalu dan di masa datang. Individu-individu yang berhasil di masa lalu dalam dunia bisnis di Indonesia, benarkah itu berkat kemampuannya? Mengingat, secara ekstrim, tatanan bisnis masa lalu Indonesia tidak berdasarkan atas azas fairplay. Belum lagi jika kita mengkaji lebih dalam bahwa mayoritas perusahaan di Indonesia hanya menjalankan skenario-skenario yang sudah ditetapkan oleh pihak prinsipal, jika itu perusahaan multi nasional. Atau mengikuti saja sistem dan prosedur teknis yang dipersyaratkan pemasok manca negara (BUMN produksi). Atau bahkan beberapa BUMN hanya menjadi sekedar regulator atau administrator saja. Jadi, track record, jika tidak dikaji secara cermat justru akan menjadi variabel penilaian yang menyesatkan.

Menguasai bidang bisnis merupakan kriteria lain yang perlu dipertajam. Bidang bisnis bergerak sangat cepat berkat perkembangan teknologi. Jika yang dimaksud adalah penguasaan teknis bidang-bidang yang hanya merupakan inti usaha saat ini, maka yang diperlukan bukanlah level direktur, tetapi level manager. Perlu dibedakan bahwa pada saat kita memilih seorang direktur, maka yang menjadi persyaratan adalah bahwa kita memilih seorang leader bukan seorang manager. Terdapat perbedaan yang sangat prinsipil antara leader dan manager, yang masing-masing diperlukan pada levelnya untuk saling melengkapi. Tetapi jika penempatannya terbalik, misalnya menempatkan kualifikasi manajer untuk seorang direktur maka perusahaan tidak akan kemana-mana, kecuali rutinitas dengan performansi usaha yang sebegitu saja.

           Moral dan imtaq adalah dua besaran lain yang paling abstrak. Sulit diukur kecuali efek yang ditimbulkannya. Tentu saja catatan semacam tidak pernah menggelapkan uang perusahaan, belum pernah dihukum karena tindak pidana lain, dan sebagainya sudah bukan merupakan kriteria lagi tetapi persyaratan dasar di mana setiap individu harus sudah lulus terlebih dahulu.

Kriteria akseptabilitas selama ini belum pernah dijabarkan secara rinci dalam pelaksanaannya. Adalah sungguh ironis mensyaratkan aspek akseptabilitas, tetapi domain yang dituju tidak diberikan hak suara untuk mengungkapkan kepenerimaannya. Jika kita ingin menerapkan kriteria ini maka sebaiknya dijabarkan secara rinci keinginan shareholder dari perusahaan yang dimaksud: pemerintah, masyarakat, karyawan perusahaan yang dimaksud, pemasok, pelanggan dan bagaimana masing-masing pihak ini ditampung aspirasinya. Idealnya adalah menggunakan cara penyebaran kuesioner kepada shareholder tersebut sesuai dengan proporsinya. Namun hal ini tampaknya belum menjadi budaya di Indonesia. Yang sering dilakukan adalah melalui mekanisme Rapat Umum Pemegang Saham. Namun mekanisme ini mengandung kelemahan yang mendasar. Pertama, pemegang saham merupakan penerapan sistem perwakilan yang di Indonesia praktek perwakilan ini masih selalu dibayangi dengan loby-loby dan konvensi yang seringkali malah meleset dengan amanat yang harus diemban oleh para wakil tersebut. Kedua, pihak internal perusahaan (karyawan) tidak mendapatkan proporsi suara yang memadai. Biasanya wakil karyawan dalam mekanisme tersebut sudah lebih dekat dengan ‘keinginan  atasan’ dari pada ‘aspirasi bawahan’. Padahal, direksi yang nantinya akan diangkat, sehari-hari harus bertugas memberdayakan para karyawan tersebut.

            Kapabilitas merupakan kriteria yang sangat luas. Jika kita mengacu bahwa pada tahun 2003, persaingan global telah dimulai, maka pemilihan para direktur ini hendaklah memenuhi persyaratan globalisasi dimaksud. Moran dan Riesenberger (1994) telah melakukan penelitian terhadap 1993 profesional yang mengelola perusahaan secara global dan melakukan kajian pada 1.000 buah buku dan artikel yang dipublikasikan antara 1987 sampai dengan 1993 dan menyimpulkan bahwa terdapat 10 kompetensi yang harus dimiliki seseorang yang akan menjadi profesional global, yaitu :

  1. Memiliki pola pikir global yang diantaranya meliputi kepakaran di bidang  umum yang didasarkan atas wawasan yang luas jadi justru bukan merupakan kepakaran di bidang yang sangat spesifik semacam marketing, accounting, finance, production, dsb
  2. Memiliki kemampuan untuk bekerja sebagai sesama dengan orang-orang yang memiliki latar belakang berbeda
  3. Berorientasi jangka panjang
  4. Memiliki kemampuan untuk menciptakan sistem pembelajaran
  5. Memiliki kemampuan untuk memfasilitasi pembelajaran organisasi
  6. Memiliki kemampuan untuk memotivasi karyawan agar tampil dengan kemampuan terbaik.
  7. Memiliki ketrampilan negosiasi dan kemampuan untuk menyelesaikan konflik secara kolaboratif
  8. Memiliki kemampuan untuk memimpin dan berpartisipasi secara efektif dalam kelompok multi kultural
  9. Memiliki pemahaman terhadap nilai-nilai dan asumsi-asumsi individu yang unik.
  10. Mampu menggambarkan budaya organisasi dan bangsa lain dengan akurat.

 

Selain memenuhi kriteria sebagai profesional yang berorientasi global seperti tertera di atas, seorang direktur juga harus memenuhi syarat sebagai pemimpin (leader) yang memiliki karakteristik tertentu. Beberapa karakteristik utama seorang leader yang merupakan kunci sukses untuk persaingan di masa datang telah dirumuskan oleh Simons dan kawan-kawan (1993) sebagai berikut :

  1. Memiliki visi dengan perspektif yang luas, jelas, dan menjangkau ke depan.
  2. Memiliki kemampuan untuk mengkomunikasikan visi pribadi maupun organisasi, ekspektasi dan tanggung jawab
  3. Secara personal memiliki penampilan yang meyakinkan
  4. Seorang yang realistis
  5. Berkeyakinan bahwa setiap individu memiliki potensi yang dapat dikembangkan, oleh karena itu leader haruslah seorang yang suka mendelegasikan
  6. Berorientasi pada pelayanan yang melihat pegawai dan bawahannya  sebagai pelanggan bukan sebagai pelayan.

 

Tentu saja tidaklah mudah untuk mendapatkan semua karakter profesional dan leader tersebut sempurna pada seorang individu. Usaha optimal yang dapat  dilakukan adalah dengan melakukan trade-offs terhadap berbagai kriteria berdasarkan pembobotan tertentu disesuaikan dengan karakteristik perusahaan yang nantinya akan dikelola.  Namun mengingat, saat ini merupakan periode awal pemilihan direksi yang berbeda dari periode 32 tahun yang lalu, ada baiknya penetapan mekanisme pemilihan direksi ini membakukan pola yang disusun secara cermat. Hal ini mengingat bahwa sumber daya manusia merupakan kunci sukses persaingan di masa depan.

Jeffrey Pfeffer (1994) menyatakan bahwa sumber-sumber kesuksesan  tradisional semacam produk dan teknologi proses, pasar nasional yang diproteksi, akses terhadap sumber-sumber finansial dan skala ekonomis hanya akan memberikan keuntungan yang semakin kecil jika dibandingkan dengan penerapan terhadap hal yang sama pada masa lalu. Hal yang lebih utama dan penting saat ini adalah pengembangan budaya organisasi dan kemampuan untuk menciptakan dari individu-individu yang dikelola dengan baik. Perusahaan yang dikelola berdasarkan kemampuan pengembangan sumber daya manusia tersebut akan mendapatkan kesuksesan yang bertahan lama. Jika sumber daya ini tidak dikelola secara benar, maka kemampuan berkompetisi perusahaan akan hilang. Pengelolaan sumber daya manusia itu sendiri dalam perusahaan sangat ditentukan oleh jajaran direksi dalam perusahaan tersebut. Oleh karena itulah, pemilihan direksi puluhan BUMN memegang peranan yang strategis, kecuali kita masih bersedia untuk menahan lapar dan derita lebih lama lagi. Karena sampai saat ini, dari >120 BUMN yang dimiliki Indonesia, tampaknya < 15 BUMN yang bisa membukukan untung dan menyumbang bagi keuangan negara. Yang lain masih membebani dan menjadi benalu bagi Republik, walaupun jangan terkejut, jika hadir dalam pertemuan dengan para direksi tersebut, boleh saja BUMN yang dikomandoi rugi, tapi para CEO tetap saja minimal mengendarai Toyota Camry terbaru.

Read Full Post »

Haruskah Menjadi Perusahaan Terbaik di Dunia ?

Oleh : Dr. Dermawan Wibisono

 

Lazim kita baca visi atau misi dari berbagai perusahaan di dunia saat ini yang tinggi mengawang-awang yang selalu mengandung nada ingin menjadi yang ‘ter’. Misalnya menjadi perusahaan terbaik di dunia di bidang manufaktur, menjadi pemimpin garda depan dalam usaha telekomunikasi, penyedia sistem informasi yang andal tiada bandingannya dan sebagainya. Impian atau angan-angan ideal tersebut tidak saja dinyatakan dalam visi perusahaan kelas dunia seperti di Jepang, Amerika Serikat, Inggris dan sebagainya, bahkan berbagai perusahaan di Indonesia pun banyak yang  dengan gagah berani mencanangkan visi semacam itu walaupun kondisi internal perusahaan tersebut masih amburadul baik dari segi finansial maupun dalam praktek manajemen dan sumber daya pendukungnya.

 

Tidaklah keliru berangan-angan setinggi langit, namun bercita-cita tanpa dibarengi dengan usaha nyata yang disesuaikan dengan potensi diri hanya akan membuat angan-angan tinggal angan-angan saja atau bahkan sekedar menjadi pajangan tulisan yang dipigura dan ditempel di dinding perusahaan saja.

 

Untuk mewujudkan cita-cita tersebut, banyak perusahaan menjiplak kiat-kiat atau strategi maupun praktek-praktek yang dilakukan oleh perusahaan terkemuka di dunia dengan harapan akan menuai hasil yang sama dengan panutannya.  Hal ini disebabkan para manajer pelaksana tersebut biasanya tidak sabar dan selalu menginginkan hasil sesegera mungkin. Praktek-praktek penjiplakan yang tidak disesuaikan dengan kondisi internal dan lingkungan perusahaan tersebut berada biasanya tidak akan membuahkan hasil yang optimal. Bahkan sesama perusahaan di negara majupun biasanya tidak memberikan hasil yang persis sama. Berdasarkan fakta-fakta tersebut, Joshua Hammond dari American Quality Foundation mendorong para pemimpin bisnis di Amerika Serikat untuk mengembangkan pendekatan-pendekatan yang dapat memaksimalkan kekuatan budaya mereka sendiri. Strategi yang berhasil diterapkan oleh sebuah perusahaan perlu untuk disesuaikan dengan budaya organisasi yang dianut saat ini. Tidak ada resep yang manjur untuk setiap orang. Di Zytec, sebagai contoh, ke 14 point dari Demings dipilih sebagai pijakan budaya peningkatan kualitas perusahaan. Zytec menetapkan sebuah komite pengarah Deming untuk membimbing proses Deming dan bertindak sebagai advisor. Motorola, di pihak lain, mengundang banyak konsultan untuk merumuskan sistem peningkatan kualitasnya. Namun pada akhirnya, perusahaan-perusahaan tersebut memutuskan untuk mengembangkan pendekatan kualitas mereka sendiri yang cocok dengan kebutuhan mereka.

 

Sebuah study yang dilakukan terhadap para penerima penghargaan Baldrige – sebuah penghargaan praktek manajemen yang paling bergengsi di Amerika Serikat – menyimpulkan bahwa para pemenang penghargaan tersebut masing-masing memiliki sesuatu yang unik yang bertindak sebagai ‘penggerak kualitas’ yang mendorong aktivitas perbaikan performansi di tiap perusahaan tersebut. Contoh kekuatan khas dari perusahaan penerima Baldrige tersebut dapat diringkaskan seperti pada tabel 1 di bawah ini.

Tabel 1. Kekuatan Khas Penerima Penghargaan Baldrige

(Sumber : Evans dan Lindsay, 1999)

Perusahaan

Penggerak Kualitas

Fokus

IBM Rochester

Kualitas yang disetir pasar

Pelanggan merupakan titik mula dalam proses perencanaan dan perancangan

Motorola

Pengendalian proses

Pencegahan produk cacad; kualitas six-sigma

Cadillac

Pengembangan produk

Integrasi antara manufakturing dan disain, dan kerja sama dengan pelanggan dan pemasok

Xerox

Benchmarking

Persaingan dan kelas terbaik dalam proses benchmark

FedEx

Technology

Penggunaan teknologi untuk mempercepat proses dan memperbaiki pelayanan pelanggan

Milliken

Pemberdayaan dan pelibatan karyawan

Kelompok yang dapat memanage sendiri dan partisipasi aktif dari karyawan dalam bisnis

Zytec

Perencanaan strategis

Keterlibatan kelompok lintas fungsi, pelanggan dan pemasok dalam proses perencanaan

Westinghouse

Manajemen berdasarkan data dan fakta

Penggunanan sistem pengukuran untuk melacak dan memperbaiki kualitas

 

 

Tabel tersebut di atas tidak menyarankan bahwa aspek lain dalam manajemen kualitas menyeluruh dapat diabaikan. Penggerak kualitas bagi masing-masing perusahaan tersebut merupakan usaha perusahaan yang bersangkutan untuk memberikan fokus yang sesuai dengan budaya perusahaan masing-masing.

 

Penelitian yang dilakukan pada tahun 1992 oleh Erns & Young menyarankan bahwa mencoba untuk menerapkan semua sistem yang terbaik dari berbagai macam perusahaan tersebut sekaligus mungkin bukan merupakan strategi yang baik. Kenyataannya selain sangat menyita waktu juga akan menghabiskan keuangan pada hal-hal yang keliru yang mungkin tidak tepat bagi perusahaan itu sendiri.

 

Sebuah kajian mengindikasikan bahwa praktek terbaik yang sesuai untuk diterapkan oleh sebuah perusahaan sangat tergantung dari level performansi perusahaan saat ini. Dua ukuran performansi secara finansial yang lazim digunakan adalah Return On Assets (ROA= Pendapatan setelah pajak / Total aset) dan Value Added per Employee (VAE = Penjualan – ongkos material, supply dan pekerjaan yang dikontrakkan ke luar perusahaan).

 

Perusahaan yang memiliki performansi rendah, misalnya yang hanya mencapai ROA kurang dari 2% dan VAE tidak lebih dari $ 47,000 lebih baik berkonsentrasi pada hal-hal yang paling mendasar terlebih dahulu. Usaha-usaha yang perlu dilakukan oleh perusahaan yang masih dalam kategori ini termasuk misalnya melakukan identifikasi proses yang memberikan nilai tambah dan kemudian menyederhanakan proses tersebut untuk memperbaiki respons terhadap kebutuhan pelanggan dan permintaan pasar. Selain itu, pelatihan dan sistem kerja kelompok – khususnya dalam menangani komplain pelanggan – dapat memberikan perbaikan yang signifikan. Konsep-konsep yang lebih lanjut semacam self-managed teams membutuhkan waktu persiapan yang terlalu banyak yang kurang sesuai diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang masih berada dalam kelas ini. Penerapan benchmarking dengan kompetitor lebih tepat dilakukan oleh perusahaan di kelas ini. Jadi belum perlu untuk melakukan benchmark dengan perusahaan-perusahaan terbaik level dunia. Langkah-langkah simpel dan praktis semacam mendengarkan ide-ide pelanggan, memilih pemasok berdasarkan kriteria harga dan keandalan, membeli teknologi yang dapat menurunkan ongkos dan memberikan penghargaan kepada para pekerja digaris depan dalam penanganan kualitas merupakan langkah-langkah yang lebih konkrit dalam memberikan daya guna perusahaan dalam kelas ini.

 

Perusahaan yang memiliki performansi sedang-sedang saja – yaitu yang memiliki ROA 2 sampai 6.9 % dan VAE antara $ 47.000 sampai $ 73.999 akan mendapatkan  manfaat yang siginifikan dari penerapan praktek-praktek yang dapat memperbaiki nilai tambah bagi tiap karyawan, nilai tambah dalam waktu response terhadap pasar dan nilai tambah dalammeningkatkan kepuasan pelanggan. Tindakan yang perlu dilakukan di antaranya adalah membombong (encourage) para karyawan dari semua level untuk mencari cara terbaik bagi perbaikan pelaksanaan pekerjaan masing-masing. Pembentukan kelompok staf tersendiri yang khusus menangani pengendalian kualitas sangat disarankan. Perusahaan-perusahan dalam kelas ini juga mulai berusaha menyamai atau melebihi penguasa pangsa pasar dan perusahaan-perusahaan tingkat dunia walaupun masih dalam jumlah terbatas. Untuk menunjang hal tersebut disarankan untuk mendayagunakan masukan pelanggan, melakukan penelitian pasar secara formal dan mengembangkan ide-ide dari dalam perusahaan untuk penciptaan produk-produk baru, memilih pemasok dengan menitikberatkan pada kualitas terlebih dahulu baru kemudian pada harga barang pasokan, mencari metode untuk menggunakan fasilitas yang lebih fleksibel agar dapat memproduksi barang dengan variasi produk yang lebih luas, dan memberikan  kompensasi dasar bagi para pekerja dan manajer menengah yang memiliki kontribusi dalam kerja kelompok dan peningkatan kualitas.

 

Perusahaan dengan performansi tertinggi – dengan ROA lebih dari 7% dan VAE lebih dari $ 74,000 akan mendapatkan manfaat dari penggunaan kelompok yang dapat memanage sendiri (self-managed team) dan kelompok lintas fungsi yang berkonsentrasi pada proses-proses horisontal semacam pengembangan sistem logistik dan pengembangan produk. Pengembangan benchmarking produk, distribusi dan pelayanan pelanggan dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan terbaik di dunia akan sangat bermanfaat. Pelatihan-pelatihan tambahan, kecuali untuk yang baru direkrut, hanya memberikan nilai yang terbatas. Produk-produk baru harus didasarkan pada masukan pelanggan, benchmarking dan riset internal. Pemasok harus dipilih dengan kriteria utama berdasarkan teknologi yang diterapkan dan kualitas pasokan yang dihasilkan. Kemitraan yang strategis harus dipertimbangkan untuk melakukan diversifikasi proses manufaktur. Manajer level senior harus dilibatkan dalam rencana pemberian kompensasi bagi kerja kelompok dan peningkatan kualitas. Akhirnya perusahaan dalam kelas ini harus menyaring kembali praktek-praktek untuk memperbaiki VAE, response pasar dan kepuasan pelanggan.

 

Agar perusahaan dapat naik kelas dari yang memiliki performa rendah di bidang ROA dan VAE menjadi yang terbaik, diperlukan diagosis terhadap berbagai macam praktek peningkatan kualitas yang dilakukan perusahaan tersebut. Untuk dapat mendeteksi secara tepat, di bagian mana perusahaan dapat ditingkatkan performansinya, perusahaan harus mulai dengan melakukan penilaian terhadap diri mereka sendiri secara kritis. Penilaian seperti ini akan mengidentifikasikan kekuatan dan area perbaikan dan menentukan praktek-praktek apa yang akan memberikan manfaat optimum. Secara minimum penilaian terhadap perusahaan tersebut sebaiknya mencakup hal-hal berikut ini :

 

1.      Sejauh mana keterlibatan manajemen pada semua level terhadap praktek-praktek peningkatan kualitas menyeluruh.

2.      Apakah produk yang dihasilkan memenuhi kebutuhan pelanggan? Apakah produk tersebut mudah diproses ?

3.      Adakah sistem pengendalian yang kuat yang berkonsentrasi pada pencegahan cacad produk bukan terhadap penghilangan cacad setelah produk dibuat?

4.      Apakah setiap orang di perusahaan mengerti siapa pelanggannya? Sejauh mana komunikasi terjalin antara pelanggan dan pemasok?

5.      Apakah pelaksanaan peningkatan kualitas berjalan sesuai dengan skenario ? Apa saja  hasil yang harus dicapai dalam skenario tersebut ?

6.      Apakah setiap karyawan secara aktif terlibat dalam proses-proses perbaikan ?

7.      Siapakah yang dapat menjamin dalam perusahaan tersebut bahwa setiap karyawan  mengerti pekerjaan mereka dan memiliki ketrampilan yang sesuai dengan kebutuhan ? apakah karyawan dilatih dalam teknik-teknik perbaikan kualitas ?

8.        Bagaimana umpan balik dari hasil-hasil proses peningkatan kualitas dikumpulkan,  diolah serta digunakan ?

 

Dengan melakukan pemetaan terhadap ROA dan VAE serta menerapkan diagnosis internal perusahaan diharapkan perusahaan yang bersangkutan dapat mendeteksi posisinya dalam dunia persaingan serta memiliki titik pijak dalam proses perbaikannya. Sehingga jangan sampai hanya mencanangkan visi menjadi sebatas angan-angan yang hanya akan membuat frustrasi seperti pungguk merindukan bulan.

Read Full Post »

Older Posts »