Feeds:
Pos
Komentar

Posts Tagged ‘Kualitas’

Haruskah Menjadi Perusahaan Terbaik di Dunia ?

Oleh : Dr. Dermawan Wibisono

 

Lazim kita baca visi atau misi dari berbagai perusahaan di dunia saat ini yang tinggi mengawang-awang yang selalu mengandung nada ingin menjadi yang ‘ter’. Misalnya menjadi perusahaan terbaik di dunia di bidang manufaktur, menjadi pemimpin garda depan dalam usaha telekomunikasi, penyedia sistem informasi yang andal tiada bandingannya dan sebagainya. Impian atau angan-angan ideal tersebut tidak saja dinyatakan dalam visi perusahaan kelas dunia seperti di Jepang, Amerika Serikat, Inggris dan sebagainya, bahkan berbagai perusahaan di Indonesia pun banyak yang  dengan gagah berani mencanangkan visi semacam itu walaupun kondisi internal perusahaan tersebut masih amburadul baik dari segi finansial maupun dalam praktek manajemen dan sumber daya pendukungnya.

 

Tidaklah keliru berangan-angan setinggi langit, namun bercita-cita tanpa dibarengi dengan usaha nyata yang disesuaikan dengan potensi diri hanya akan membuat angan-angan tinggal angan-angan saja atau bahkan sekedar menjadi pajangan tulisan yang dipigura dan ditempel di dinding perusahaan saja.

 

Untuk mewujudkan cita-cita tersebut, banyak perusahaan menjiplak kiat-kiat atau strategi maupun praktek-praktek yang dilakukan oleh perusahaan terkemuka di dunia dengan harapan akan menuai hasil yang sama dengan panutannya.  Hal ini disebabkan para manajer pelaksana tersebut biasanya tidak sabar dan selalu menginginkan hasil sesegera mungkin. Praktek-praktek penjiplakan yang tidak disesuaikan dengan kondisi internal dan lingkungan perusahaan tersebut berada biasanya tidak akan membuahkan hasil yang optimal. Bahkan sesama perusahaan di negara majupun biasanya tidak memberikan hasil yang persis sama. Berdasarkan fakta-fakta tersebut, Joshua Hammond dari American Quality Foundation mendorong para pemimpin bisnis di Amerika Serikat untuk mengembangkan pendekatan-pendekatan yang dapat memaksimalkan kekuatan budaya mereka sendiri. Strategi yang berhasil diterapkan oleh sebuah perusahaan perlu untuk disesuaikan dengan budaya organisasi yang dianut saat ini. Tidak ada resep yang manjur untuk setiap orang. Di Zytec, sebagai contoh, ke 14 point dari Demings dipilih sebagai pijakan budaya peningkatan kualitas perusahaan. Zytec menetapkan sebuah komite pengarah Deming untuk membimbing proses Deming dan bertindak sebagai advisor. Motorola, di pihak lain, mengundang banyak konsultan untuk merumuskan sistem peningkatan kualitasnya. Namun pada akhirnya, perusahaan-perusahaan tersebut memutuskan untuk mengembangkan pendekatan kualitas mereka sendiri yang cocok dengan kebutuhan mereka.

 

Sebuah study yang dilakukan terhadap para penerima penghargaan Baldrige – sebuah penghargaan praktek manajemen yang paling bergengsi di Amerika Serikat – menyimpulkan bahwa para pemenang penghargaan tersebut masing-masing memiliki sesuatu yang unik yang bertindak sebagai ‘penggerak kualitas’ yang mendorong aktivitas perbaikan performansi di tiap perusahaan tersebut. Contoh kekuatan khas dari perusahaan penerima Baldrige tersebut dapat diringkaskan seperti pada tabel 1 di bawah ini.

Tabel 1. Kekuatan Khas Penerima Penghargaan Baldrige

(Sumber : Evans dan Lindsay, 1999)

Perusahaan

Penggerak Kualitas

Fokus

IBM Rochester

Kualitas yang disetir pasar

Pelanggan merupakan titik mula dalam proses perencanaan dan perancangan

Motorola

Pengendalian proses

Pencegahan produk cacad; kualitas six-sigma

Cadillac

Pengembangan produk

Integrasi antara manufakturing dan disain, dan kerja sama dengan pelanggan dan pemasok

Xerox

Benchmarking

Persaingan dan kelas terbaik dalam proses benchmark

FedEx

Technology

Penggunaan teknologi untuk mempercepat proses dan memperbaiki pelayanan pelanggan

Milliken

Pemberdayaan dan pelibatan karyawan

Kelompok yang dapat memanage sendiri dan partisipasi aktif dari karyawan dalam bisnis

Zytec

Perencanaan strategis

Keterlibatan kelompok lintas fungsi, pelanggan dan pemasok dalam proses perencanaan

Westinghouse

Manajemen berdasarkan data dan fakta

Penggunanan sistem pengukuran untuk melacak dan memperbaiki kualitas

 

 

Tabel tersebut di atas tidak menyarankan bahwa aspek lain dalam manajemen kualitas menyeluruh dapat diabaikan. Penggerak kualitas bagi masing-masing perusahaan tersebut merupakan usaha perusahaan yang bersangkutan untuk memberikan fokus yang sesuai dengan budaya perusahaan masing-masing.

 

Penelitian yang dilakukan pada tahun 1992 oleh Erns & Young menyarankan bahwa mencoba untuk menerapkan semua sistem yang terbaik dari berbagai macam perusahaan tersebut sekaligus mungkin bukan merupakan strategi yang baik. Kenyataannya selain sangat menyita waktu juga akan menghabiskan keuangan pada hal-hal yang keliru yang mungkin tidak tepat bagi perusahaan itu sendiri.

 

Sebuah kajian mengindikasikan bahwa praktek terbaik yang sesuai untuk diterapkan oleh sebuah perusahaan sangat tergantung dari level performansi perusahaan saat ini. Dua ukuran performansi secara finansial yang lazim digunakan adalah Return On Assets (ROA= Pendapatan setelah pajak / Total aset) dan Value Added per Employee (VAE = Penjualan – ongkos material, supply dan pekerjaan yang dikontrakkan ke luar perusahaan).

 

Perusahaan yang memiliki performansi rendah, misalnya yang hanya mencapai ROA kurang dari 2% dan VAE tidak lebih dari $ 47,000 lebih baik berkonsentrasi pada hal-hal yang paling mendasar terlebih dahulu. Usaha-usaha yang perlu dilakukan oleh perusahaan yang masih dalam kategori ini termasuk misalnya melakukan identifikasi proses yang memberikan nilai tambah dan kemudian menyederhanakan proses tersebut untuk memperbaiki respons terhadap kebutuhan pelanggan dan permintaan pasar. Selain itu, pelatihan dan sistem kerja kelompok – khususnya dalam menangani komplain pelanggan – dapat memberikan perbaikan yang signifikan. Konsep-konsep yang lebih lanjut semacam self-managed teams membutuhkan waktu persiapan yang terlalu banyak yang kurang sesuai diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang masih berada dalam kelas ini. Penerapan benchmarking dengan kompetitor lebih tepat dilakukan oleh perusahaan di kelas ini. Jadi belum perlu untuk melakukan benchmark dengan perusahaan-perusahaan terbaik level dunia. Langkah-langkah simpel dan praktis semacam mendengarkan ide-ide pelanggan, memilih pemasok berdasarkan kriteria harga dan keandalan, membeli teknologi yang dapat menurunkan ongkos dan memberikan penghargaan kepada para pekerja digaris depan dalam penanganan kualitas merupakan langkah-langkah yang lebih konkrit dalam memberikan daya guna perusahaan dalam kelas ini.

 

Perusahaan yang memiliki performansi sedang-sedang saja – yaitu yang memiliki ROA 2 sampai 6.9 % dan VAE antara $ 47.000 sampai $ 73.999 akan mendapatkan  manfaat yang siginifikan dari penerapan praktek-praktek yang dapat memperbaiki nilai tambah bagi tiap karyawan, nilai tambah dalam waktu response terhadap pasar dan nilai tambah dalammeningkatkan kepuasan pelanggan. Tindakan yang perlu dilakukan di antaranya adalah membombong (encourage) para karyawan dari semua level untuk mencari cara terbaik bagi perbaikan pelaksanaan pekerjaan masing-masing. Pembentukan kelompok staf tersendiri yang khusus menangani pengendalian kualitas sangat disarankan. Perusahaan-perusahan dalam kelas ini juga mulai berusaha menyamai atau melebihi penguasa pangsa pasar dan perusahaan-perusahaan tingkat dunia walaupun masih dalam jumlah terbatas. Untuk menunjang hal tersebut disarankan untuk mendayagunakan masukan pelanggan, melakukan penelitian pasar secara formal dan mengembangkan ide-ide dari dalam perusahaan untuk penciptaan produk-produk baru, memilih pemasok dengan menitikberatkan pada kualitas terlebih dahulu baru kemudian pada harga barang pasokan, mencari metode untuk menggunakan fasilitas yang lebih fleksibel agar dapat memproduksi barang dengan variasi produk yang lebih luas, dan memberikan  kompensasi dasar bagi para pekerja dan manajer menengah yang memiliki kontribusi dalam kerja kelompok dan peningkatan kualitas.

 

Perusahaan dengan performansi tertinggi – dengan ROA lebih dari 7% dan VAE lebih dari $ 74,000 akan mendapatkan manfaat dari penggunaan kelompok yang dapat memanage sendiri (self-managed team) dan kelompok lintas fungsi yang berkonsentrasi pada proses-proses horisontal semacam pengembangan sistem logistik dan pengembangan produk. Pengembangan benchmarking produk, distribusi dan pelayanan pelanggan dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan terbaik di dunia akan sangat bermanfaat. Pelatihan-pelatihan tambahan, kecuali untuk yang baru direkrut, hanya memberikan nilai yang terbatas. Produk-produk baru harus didasarkan pada masukan pelanggan, benchmarking dan riset internal. Pemasok harus dipilih dengan kriteria utama berdasarkan teknologi yang diterapkan dan kualitas pasokan yang dihasilkan. Kemitraan yang strategis harus dipertimbangkan untuk melakukan diversifikasi proses manufaktur. Manajer level senior harus dilibatkan dalam rencana pemberian kompensasi bagi kerja kelompok dan peningkatan kualitas. Akhirnya perusahaan dalam kelas ini harus menyaring kembali praktek-praktek untuk memperbaiki VAE, response pasar dan kepuasan pelanggan.

 

Agar perusahaan dapat naik kelas dari yang memiliki performa rendah di bidang ROA dan VAE menjadi yang terbaik, diperlukan diagosis terhadap berbagai macam praktek peningkatan kualitas yang dilakukan perusahaan tersebut. Untuk dapat mendeteksi secara tepat, di bagian mana perusahaan dapat ditingkatkan performansinya, perusahaan harus mulai dengan melakukan penilaian terhadap diri mereka sendiri secara kritis. Penilaian seperti ini akan mengidentifikasikan kekuatan dan area perbaikan dan menentukan praktek-praktek apa yang akan memberikan manfaat optimum. Secara minimum penilaian terhadap perusahaan tersebut sebaiknya mencakup hal-hal berikut ini :

 

1.      Sejauh mana keterlibatan manajemen pada semua level terhadap praktek-praktek peningkatan kualitas menyeluruh.

2.      Apakah produk yang dihasilkan memenuhi kebutuhan pelanggan? Apakah produk tersebut mudah diproses ?

3.      Adakah sistem pengendalian yang kuat yang berkonsentrasi pada pencegahan cacad produk bukan terhadap penghilangan cacad setelah produk dibuat?

4.      Apakah setiap orang di perusahaan mengerti siapa pelanggannya? Sejauh mana komunikasi terjalin antara pelanggan dan pemasok?

5.      Apakah pelaksanaan peningkatan kualitas berjalan sesuai dengan skenario ? Apa saja  hasil yang harus dicapai dalam skenario tersebut ?

6.      Apakah setiap karyawan secara aktif terlibat dalam proses-proses perbaikan ?

7.      Siapakah yang dapat menjamin dalam perusahaan tersebut bahwa setiap karyawan  mengerti pekerjaan mereka dan memiliki ketrampilan yang sesuai dengan kebutuhan ? apakah karyawan dilatih dalam teknik-teknik perbaikan kualitas ?

8.        Bagaimana umpan balik dari hasil-hasil proses peningkatan kualitas dikumpulkan,  diolah serta digunakan ?

 

Dengan melakukan pemetaan terhadap ROA dan VAE serta menerapkan diagnosis internal perusahaan diharapkan perusahaan yang bersangkutan dapat mendeteksi posisinya dalam dunia persaingan serta memiliki titik pijak dalam proses perbaikannya. Sehingga jangan sampai hanya mencanangkan visi menjadi sebatas angan-angan yang hanya akan membuat frustrasi seperti pungguk merindukan bulan.

Iklan

Read Full Post »

MBA ITB Business Review, April 2008

Kualitas: Alat Manajemen atau Budaya? 

 

Oleh : Dr. Dermawan Wibisono

 

Pada konferensi tahunan yang ke 7 Federal Quality yang diselenggarakan pada bulan Juli 1994, seorang siswa sekolah dasar berusia 12 tahun bernama Kelly Potter menyita perhatian 2.000 partisipan. Kelly yang bersekolah di Pennsylvania berpartisipasi dalam program yang disponsori oleh American Society for Quality yang mempromosikan prinsip-prinsip pengajaran kualitas di sekolah dasar. Pesan yang disampaikan oleh Kelly sebenarnya biasa-biasa saja. Dalam pidatonya dia menyatakan rasa terima kasihnya kepada keluarga dan para staf sekolah atas dukungannya dan diskusinya tentang bagaimana teknik perbaikan kualitas digunakan di sekolahnya seperti misalnya dalam pengoperasian kantin sekolah dan pengerjaan Pekerjaan Rumah. Dia bahkan menggunakan teknik tersebut untuk mempersiapkan pidatonya dalam konferensi tersebut. Kelly mendapatkan applaus yang luar biasa dari pengunjung konferensi tersebut. Brad Stratton, editor Quality Progress menyatakan bahwa ,”Saya pikir para peserta konferensi bukanlah memberi applaus terhadap sambutan Kelly secara tersuratnya, tetapi lebih pada pesan tersiratnya bahwa : materi pengendalian kualitas menyeluruh sungguh sangat sederhana, bahkan seorang anak pun dapat melakukannya. Hanya seorang anak !”

 

Prinsip kualitas menyeluruh (Total Quality) yang terdiri dari fokus terhadap konsumen, melibatkan setiap orang dan perbaikan berkelanjutan – sungguh sangat sederhana untuk dimengerti dan dihadirkan walaupun sekedar menggunakan common sense. Yang mengherankan adalah justru banyak perusahaan yang gagal menerapkannya. Kesulitan ini sering dipicu oleh kesalahan konsep seperti misalnya bahwa Kualitas Menyeluruh berarti melakukan ‘banyak hal’ seperti pengumpulan data dan pengorganisasiannya atau segala sesuatu yang hanya dapat dilakukan oleh perusahaan besar saja.

 

Pertanyaan pertama yang tidak terhindarkan adalah bagaimana mengadopsi filosofi Kualitas Menyeluruh (KM). Perusahaan mengambil keputusan untuk menerapkan KM biasanya terdesak oleh dua alasan utama, yaitu:

 

1.      Perusahaan bereaksi terhadap kompetitor yang mengancam kelangsungan profitnya

2.      KM merepresentasikan kesempatan untuk memperbaiki diri.

 

Sebagian besar perusahaan, bahkan para pemenang penghargaan Baldrige Award – penghargaan praktek manajemen yang bergengsi di Amerika Serikat – mengadopsi KM terutama didorong oleh alasan yang pertama. Xerox misalnya melihat pangsa pasarnya turun dari 80% menjadi tinggal 13% dalam waktu kurang dari 15 tahun, Miliken melihat meningkatnya daya saing dari perusahaan tekstil Asia, Zytec Corporation mendapatkan kenyataan bahwa mereka mengalami kesulitan finansial karena ketergantungan kepada pelanggan tunggal.

 

Jika menghadapi ancaman terhadap kelangsungan hidupnya, sebuah perusahaan akan lebih mudah mengubah budayanya.  Dalam situasi seperti ini, biasanya perusahaan menerapkan KM secara efektif. Perusahaan biasanya akan memberikan dukungan yang minimal jika tidak sedang menghadapi krisis. Keengganan ini direfleksikan dengan sikap :’ Jika tidak rusak, tidak perlu diperbaiki.’.

 

Banyak perusahaan telah menggunakan berbagai macam pendekatan dalam melakukan peningkatan kualitas di perusahaan mereka. Beberapa pendekatan tersebut hanya bersifat satu-dimensi saja sehingga cenderung mengalami kegagalan. Sebagai contoh, perusahaan menekankan penggunaan perangkat pengendalian  kualitas seperti pengendalian kualitas statistik, tetapi hanya menerapkan pada satu sektor saja dari keseluruhan organisasi, misalnya di bagian manufaktur. Perusahaan ini akan mengalami perbaikan, tetapi karena tidak seluruh organisasi terlibat maka proses peningkatan performansinya sangat terbatas. Contoh yang lain lagi adalah penerapan gugus kendali mutu (Quality Control Circle) untuk menanggulangi product cacad yang diterapkan hanya di bagian produksi dan pelayanan pelanggan. Mereka mengabaikan keterkaitan antara pelanggan dan proses manajemen atau isu perencanaan strategis lainnya. Benar, perbaikan akan dicapai tetapi hanya bersifat sporadis dan sangat terbatas. Dengan mendelegasikan peningkatan kualitas kepada para pekerja di garis depan saja, manajemen tampak tidak memiliki kepemimpinan yang memadai, sehingga tidak akan menumbuhkan budaya peningkatan kualitas yang langgeng. Peningkatan kualitas menyeluruh membutuhkan usaha yang komprehensif yang menyangkut perubahan pola pikir bukan hanya menyangkut pengumpulan tools baru. Fokus pada tools dan aspek teknis adalah mudah, yang lebih sulit adalah pemahaman dan pencapaian perubahan pada sikap dan perilaku yang diperlukan.

 

Bahaya terbesar terletak pada kekurangpahaman yang menyeluruh dan kecenderungan untuk menjiplak hal-hal yang dilakukan oleh pihak lain – sebagai jalan keluar yang mudah. Banyak konsultan dan pakar telah menulis ulang manajemen kualitas menyeluruh yang menyangkut disiplin ilmu mereka seperti akuntansi, teknik, personil atau statistik. Namun semua yang ditulis oleh para pakar tersebut hanyalah panduan umum yang dalam penerapannya di perusahaan membutuhkan penyesuaian. Perusahaan yang paling sukses adalah yang mengembangkan sendiri pendekatan mereka sesuai dengan kebutuhan mereka sendiri. Survey membuktikan bahwa penjiplakan penerapan manajemen kualitas menyeluruh yang dilakukan oleh perusahaan yang sukses mungkin tidak menghasilkan hasil yang sama jika diterapkan di perusahaan lain.

 

Bagaimana perusahaan seperti Motorola dan Xerox dapat membuat perubahan yang radikal dan berhasil sedangkan perusahaan yang lain gagal menerapkannya.? Kegagalan penerapan Kualitas Menyeluruh terutama banyak disebabkan oleh organisasi yang tidak mampu mengadaptasi perubahan. Prasyarat awal yang diperlukan dalam pengendalian kualitas menyeluruh adalah budaya perusahaan yang harus berubah. Budaya perusahaan merupakan sistem nilai yang dianut perusahaan dan merupakan kumpulan prinsip-prinsip pedoman yang dipraktekan dalam pengelolaan perusahaan dan pelaksanaan kegiatan operasional sehari-hari. Nilai-nilai budaya seringkali ditampakkan dalam misi dan visi organisasi. Dalam mewujudkan misi dan visi perusahaan., budaya perusahaan memiliki pengaruh yang sangat kuat karena mengarahkan perilaku sehari-hari tanpa pelu dibicarakan, bahkan, sering kali tanpa perlu difikirkan. Semuanya sudah dilakukan secara otomatis.

 

Budaya perusahaan tercermin dalam kebijakan manajemen dan tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Oleh karena itu, organisasi yang meyakini prinsip-prinsip kualitas menyeluruh cenderung lebih berhasil dalam penerapannya di lapangan, dibandingkan dengan organisasi yang hanya menjiplak strategi perusahaan lain. Pengembangan budaya kualitas menyeluruh dalam sebuah perusahaan akan sangat dipengaruhi oleh:

 

·        Kepemimpinan manajemen puncak

·        Fokus terhadap pelanggan

·        Perbaikan yang sistematis dalam semua praktek bisnis

·        Desentralisasi tanggung jawab pengambilan keputusan

·        Perbaikan yang berkaitan dengan tujuan perusahaan

·        Mencairkan batas-batas organisasi

·        Keterkaitan antara sistem penghargaan dan sistem pengukuran kerja yang diterapkan.

 

Dalam prakteknya perlu dilakukan pembagian fungsi dan peran dari manajemen puncak, manajemen menengah dan karyawan agar budaya perusahaan tersebut tidak sekedar menjadi slogan yang diyakini tetapi benar-benar dioperasionalkan dalam prakteknya. Pembagian peran tersebut dapat diringkaskan sebagai berikut.

 

Manajemen Puncak :

·        Menjamin bahwa organisasi fokus pada kebutuhan pelanggan

·        Mengalirkan misi, visi dan nilai-nilai perusahaan ke seluruh organisasi

·        Mengidentifikasikan proses kritis yang membutuhkan perhatian dan perbaikan

·        Mengidentifikasikan sumber-sumber dan trade-offs yang harus dibuat untuk menerapkan program Kualitas Menyeluruh

·        Mengkaji ulang kemajuan dan memindahkan rintangan-rintangan yang dapat diidentifikasikan

·        Memperbaiki proses-proses makro di mana mereka ikut terlibat, baik menyangkut perbaikan performansi dari proses yang dilakukan juga mendemonstrasikan kemampuan mereka dalam menggunakan perangkat pemecahan masalah

 

Manajemen Menengah :

·        Menetapkan dengan jelas dan pasti tujuan pekerjaan dan teknology yang diterapkan

·        Fokus pada angka-angka pencapaian, misalnya pencapaian target anggaran, proporsi produk cacad, dsb.

·        Bekerja secara mandiri sebisa mungkin

·        Mendelegasikan semaksimal mungkin dan mengelola semata-mata berdasarkan hasil yang dicapai

·        Saling melengkapi antara isu yang berhubungan dengan tenaga kerja maupun yang berkaitan dengan teknologi baru.

·        Mentransformasikan visi menjadi faktor-faktor keberhasilan yang kritis (critical success factors) yang menggambarkan area kunci performansi yang mengkaitkan antara kepuasan pelanggan internal maupun eksternal

·        Menerapkan proses perbaikan yang berkelanjutan

·        Pengembangan dan menjaga puncak-puncak performansi termasuk di dalamnya mengidentifikasikan danmengembangkan pemimpin organisasi masa depan.

 

Karyawan :

 

·        Karyawan memiliki hak bersuara dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya.

·        Komitmen dalam segala keadaan

·        Dijamin kelangsungan pekerjaannya dengan selalu memberikan pelatihan dan pengembangan yang up to date

 

Beberapa perusahaan berhasil menerapkan perbaikan kualitas mereka secara menyeluruh dalam praktek manajemennya namun banyak pula yang gagal. Seringkali kegagalan penerapan kualitas menyeluruh terutama berkaitan dengan kekeliruan umum yang antara lain menyangkut hal-hal berikut ini.

 

1.      Hasil jangka pendek tidak didapatkan sehingga pihak manajemen kehilangan minatnya

2.      Proses tidak didasarkan oleh fokus terhadap pelanggan, tidak diperhatikan keterkaitan dengan isu stratejik dari bisnis dan tidak mendapatkan dukungan yang cukup dari manajemen puncak

3.      Struktur dalam organisasi menghambat perubahan, seperti misalnya sistem kompensasi, sistem promosi, sistem akuntansi, kebijakan yang kaku dan birokratis, spesialisasi dan fungsionalisasi yang terlalu ketat.

4.      Tujuan di set terlalu rendah, tidak menggunakan benchmark dari luar

5.      Budaya organisasi tetap menggunakan komando dan kontrol yang dikendalikan oleh perasaan takut pada atasan, anggaran, jadual dan birokrasi

6.      Pelatihan tidak tepat dilakukan, terlalu sedikit pelatihan diberikan pada karyawan atau mungkin jenis pelatihan yang diberikan tidak akurat misalnya hanya diberikan pelatihan terhadap tools saja bukan terhadap permasalahan yang dihadapi. Pelatihan harus klop terhadap strategi dan kebutuhan bisnis sehingga tidak kelihatan asal saja.

7.      Fokus terutama pada produk bukan pada proses

8.      Pemberdayaan hanyalah basa-basi saja di bibir

9.      Organisasi sudah terlalu sukses sehingga tidak menyediakan ruang untuk berubah

10.  Manajemen puncak tidak memiliki komitmen dan tidak aktif berpartisipasi

11.  Penekanan yang terlalu besar pada kelompok yang menggarap persoalan lintas fungsi sehingga mengabaikan usaha individu untuk proses perbaikan setempat

12.  Para karyawan yakin bahwa semakin banyak data semakin baik, baik relevan maupun tidak

13.  Manajemen gagal mengenali bahwa perbaikan kualitas merupakan tanggung jawab setiap orang di seluruh tingkatan organisasi.

14.  Organisasi tidak melihat dirinya sendiri sebagai kumpulan proses yang saling berkaitan dari sebuah sistem.

 

Pustaka Pendukung

 

  1. Wibisono, D. (2006) Manajemen Kinerja: Konsep, Design dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Penerbit Erlangga.
  2. Neely et. all (2002),  the Performance Prism, Cambridge Press
  3. Kaplan, R. S.  & Norton, D.P., (1996) The Balanced Scoredcard Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press.
  4. Departemen Perdagangan Amerika Serikat (2006), Malcolm Baldrige National Quality Award

Read Full Post »

  

 

 

 

Manajemen Kinerja, baru untuk penentuan indikator, lanjutan dari Buku 1

Manajemen Kinerja, baru untuk penentuan indikator, lanjutan dari Buku 1

 

 

 

 

 

 

 

Book Summary:

 

 

 

Persaingan usaha yang semakin ketat di era globalisasi menuntut perusahaan untuk memiliki senjata pamungkas agar dapat terus berkembang dan lestari. Salah satu senjata pemungkas yang terpenting adalah dimilikinya Sistem Manajemen Kinerja yang andal dan kontekstual. Banyak perusahaan di Indonesia mengadopsi berbagai pendekatan dan kerangka Sistem Manajemen Kinerja seperti the Balanced Scorecard, Prism, Malcolm Baldrige Criteria, seri ISO, Six Sigma dan sebagainya. Dalam prakteknya banyak perusahaan malah semakin bingung dengan berbagai pendekatan tersebut yang dipraktekan secara terpisah-pisah. Buku ini menawarkan konsep baru Sistem Manajemen Kinerja sejak dari pemahaman visi, misi, strategi maupun dalam proses perancangan Sistem Manajemen Kinerja yang kontekstual terhadap usaha yang dikelola. Selain pemahaman dari sisi konseptual, buku ini dilengkapi dengan langkah-langkah praktis perancangan Sistem Manajemen Kinerja, dilengkapi dengan pemilihan variabel kinerja, penentuan keterkaitan antar variabel sampai dengan proses benchmarking yang harus dilakukan. Berbeda dengan kebanyakan buku yang disusun oleh sebagian besar penulis Indonesia yang membuat mozaik dari berbagai ragam teori sehingga tampak hanya sebagai sebuah perakitan dari teori yang sudah ada, sebagian dari buku ini merupakan kontribusi orisinal penulis saat  menyelesaikan PhD di University of Bradford, Inggris digabungkan dengan pengalaman selama melakukan proses konsultasi berbagai perusahaan di Indonesia. Buku ini cocok untuk digunakan oleh kalangan akademisi dalam mata kuliah Performance Management, Benchmarking, Operations Strategy, Operations Management maupun Management of Quality maupun para praktisi yang berusaha membenahi daya saing perusahaannya.

 

 

Daftar Isi

                                                                                                                                    hal

 

Kata Pengantar …………………………………………………….……………       i

Daftar Isi …….……………………………………………………..……………     iii

Daftar Gambar ……………………………………………………..……………      v

Daftar Tabel  ………………………………………………………..……………     vii

 

Bab 1. Mengelola Kinerja Perusahaan di Abad 21                              

            1.1 Latar Belakang …..……………………………………..……………      1

            1.2 Kebutuhan Sistem Baru Manajemen Kinerja …….……  ……………        7

Bab 2. Konsep Sistem Manajemen Kinerja                                       

            2.1 Manajemen Kinerja ……………………………………..……………      20

            2.2 Dasar Perancangan Sistem Manajemen Kinerja  …..…..  ……………        22

            2.3 Konsep Utama Manajemen Kinerja ..…………………..……………       25

            2.4 Tahap Perancangan SMK .……………………………..……………       27

Bab 3. Metodologi Perancangan Sistem Manajemen Kinerja              

            3.1 Fondasi Pengembangan Sistem manajemen Kinerja  ….  ……………         42

            3.2 Metode Perancangan Sistem Manajemen Kinerja ……..……………         50

Bab 4. Mantra Kinerja Perusahaan                                                    

            4.1 Visi ……………………………………………………..……………     56

            4.2 Misi ……………………………………………………..……………     57

            4.3 Strategi ..………………………………………………..……………     60

            4.4 Program Kerja ……………………………………………………….     67

Bab 5. Variabel Kerja dan Benchmarking                                         

            5.1 Variabel Kinerja ………………………………………..……………     73

            5.2 Benchmarking  …..……………………………………..……………      82

Bab 6. Alat Bantu Analisis                                                                

            6.1 Analisis Faktor ..………………………………………..……………     96

            6.2 Analisis Korelasi  ..……………………………………..……………     118

            6.3 Diagram Tulang Ikan …………………………………..……………      120

            6.4 GAP Analisis ..………………………………………………………     123

            6.5 Analytical Hierarchy Process ……………………………………….       123

Bab 7. Fokus pada Kepentingan Stakeholder                                     

            7.1 Investor .………………………………………………..……………     126

            7.2 Pelanggan .……………………………………………..  ……………     132

            7.3 Pemerintah dan Masyarakat ..…………………………..……………      141

Bab 8. Proses Internal                                                                          

            8.1 Manajemen Operasi ..…………………………………..……………     143

            8.2 Manajemen Pelanggan ..………………………………..……………      148

            8.3 Manajemen Inovasi  …..………………………………..……………     149

            8.4 Proses-proses Regulasi dan Sosial ……………………..……………      157

Bab 9. Kemampuan Sumber Daya                                                     

            9.1 Pendahuluan ..………………………………………….. …………         166

            9.2 Pengelolaaan Sumber Daya Manusia …………………..……………      169

            9.3 Sumber Daya Organisasi  …..…………………………..……………     176

Bab 10. Studi Kasus

            10.1 Kasus 1: Perancangan variabel kinerja dalam penjaminan

                    kualitas perguruan tinggi di Indonesia ……………………………………………………                                  188

10.2 Kasus 2: Perancangan Sistem Manajemen Kinerja di organisasi nirlaba

di Indonesia …………………………………………………………………………….   189

10.3 Kasus 3: Evaluasi terhadap Sistem Manajemen Kinerja yang

        diterapkan oleh sebuah BUMN  Indonesia  ………..                              198

10.4 Kasus 4:  Analisis penuruan kualitas sebuah perusahaan ………………        204

 

 

 

Read Full Post »