Feeds:
Pos
Komentar

Posts Tagged ‘manajemen’

Alhamdulillah, dalam sidang terbuka, 27 Februari 2014, telah lulus dari program doktor SBM ITB, lulusan yang pertama  Dr. Anton Mulyono Azis, dia adalah bimbinganku yang pertama dan menjadi lulusan pertama dari program SBM ITB setelah menempuh 5 tahun study…Penantian yang lama yang butuh kesabaran, intensitas, kerja keras….(dalam foto dari kiri ke kanan: Dr. Mursyid Hasan Basri, Dr. Anton Mulyono Azis, Prof. Dermawan Wibisono)

Anton_2

Read Full Post »

Doktor pertama dari SBM ITB

Read Full Post »

Indonesia Mencari Pemimpin

Dermawan Wibisono

Apa yang dibayangkan seorang Profesor Malaysia tentang Indonesia terkait dengan kualitas hidup? Dalam salah satu presentasinya, dalam mata kuliah Quality, dia menggambarkan hasil potretannya dalam Power Point presentasinya tentang seorang anak yang mengemis di jalanan Jakarta, dengan karung besar di pundaknya, kaos lusuh compang-camping. Tak ada sinar kehidupan dalam tatapan matanya. Dalam slide berikutnya, dia gambarkan seorang ibu-ibu pengemis menggendong bayi dalam panas udara yang penuh polusi kendaraan mewah yang mengurungnya yang berimpitan dengan bus centang perenang dan mikrolet yang berjubel. Kondisi transportasi yang sama kumuhnya dalam presentasi  Dr. Kim ketua Korean Transportasi Institute (KOTI)  dengan suasana di Seoul pada tahun 1952. Betapa Indonesia telah tertinggal 60 tahun dengan Korea Selatan, dan kini mulai tertinggal 15 tahun dengan Malaysia dalam hal kualitas hidup warga negaranya di kota besar. Kecepatan kereta api di Korea Selatan kini sudah 431 km/ jam, jalan-jalan kota diubah jadi taman yang indah, semuanya merasa nyaman dengan publik transport, walau Korea produsen otomotif yang telah masuk persaingan dunia, tapi di negaranya, kemacetan tak ada. Anak-anak muda Indonesia gandrung dengan acara TV Korea. Mode, gaya rambut, fashion, nyanyi, wisata, bedah plastik, semua maju. Pendidikan di Korea Selatan, kini diakui telah masuk level dunia, bahkan pendidikan dasarnya sampai dengan level S1 nya menjadi yang terbaik di dunia bersama-sama dengan Finlandia. Tak heran jika industri elektronik Jepangpun sudah mulai kepayahan menghadapi industri elektronik Korea Selatan.

Masih dalam slide sang Profesor, dengan kontras dia tayangkan kehidupan yang penuh warna, orang yang berjubel, antri dengan tertib, di rumah makan Malaysia. Wajah pengantri yang ceria berpadu dengan harmonisnya wajah pelayan yang penuh senyuman. Di slide berikutnya, tampak para pelajar SD yang bersekolah dengan gembira, berebut tunjuk jari menggambarkan sistem pendidikan yang tidak membebani siswanya dengan beban yang tidak semestinya. Tidak khawatir tulang belakangnya  bengkok karena setiap hari membawa materi ajar yang alangkah beratnya, seperti di Indonesia. Suasana sekolah dengan lapangan olar raga yang luas terbentang, bukan lagi sekedar sekolah di sebuah kontrakan tanpa tempat bermain yang semestinya. Tayangan berikutnya tentang perguruan tinggi yang sibuk berbenah. Salah satunya Universitas Utara Malaysia, di Kedah, tempat Dr. Mahatir Mohammad dilahirkan. Dalam 30 tahun telah menjelma menjadi internasional university yang sangat asri. Dengan internasional student dari Timur tengah karena program Finansial Syariahnya menggunakan pengantar bahasa Inggris, telah berjubel peminatnya. Mahasiswa dari Kamboja, Thailand, Vietnam, dan negara-negar tetangga, dengan singkat menyulap kawasan hutan 20 km dari Thailand yang dulunya menjadi sarang komunis, menjadi tempat mula kemajuan, dengan cita-cita ingin menjadi Harvard Business School nya kawasan Asia Tenggara. Rangkaian slide itu ditutup dengan pernyataan: quality of leadership. Kualitas kepemimpinan.

Kepemimpinan dalam segala sisi kehidupan yang dalam hari-hari ini terus saja bergema di seantero media kita, menunggu 2014, di samping ditingkahi dengan pemilihan kepala daerah di mana-mana.

Jokowi dengan perlahan namun pasti telah merangsek, masuk dalam hati setiap insan dengan harap-harap cemas. Indonesia berharap, tak lagi menjadi bahan ledekan dari negara tetangga yang dulu berguru kepada kita. Diperlukan satu patron untuk menata sederet kepemimpinan di segala bidang: pendidikan, keuangan, bisnis, kesehatan dan sebagainya dalam segala level, setelah sekian lama kita terpukau dengan seremonial belaka. Tak ada ide kreatif muncul dari pimpinan di level bawahnya, sehingga serasa mandeg dan segalanya mesti mengacu pada satu orang: sabda pandito ratu.

Menurut Stephen M R Covey (Putra sulung Stephen R Covey yang memperkenalkan 7 habits agar menjadi orang yang efektif), yang diperlukan bagi seorang pemimpin, termasuk Indonesia saat ini adalah membangun kepercayaan dari orang-orang yang dipimpinnya. Setelah dua belas tahun kepercayaan itu tergerus. Sejak 1998 banyak orang merasa seperti njagakke endoge si blorok, mengharapkan tetesan nikmat dari rejeki reformasi yang tak kunjung sampai. Era transaksional sudah mentok, sudah jenuh orang-orang dengan berbagai transkasi yang terjadi. Pemimpin yang memberikan janji, namun mengambil lebih banyak lagi tanpa rasa emphaty. Kepercayaan orang saat ini terhadap para pemimpinnya lebih rendah dari generasi sebelumnya. Riset di Amerika Serikat dalam level organisasi mikro membuktikan bahwa hanya 49% bawahan percaya kepada atasannya dan hanya 28% yang percaya bahwa CEO merupakan sumber informasi terpercaya saat ini, seperti yang dikemukakan oleh Covey junior. Berdasarkan risetnya pada tahun 2004, di Amerika Serikat, diperkirakan akibat kurangnya kepercayaan kepada atasanya ini akan menelan biaya $ 1,1 trilyun. Jumlah amat besar yang merupakan lebih dari 10%  pendapatan kotor negeri itu. Penjelasananya adalah demikian, jika kepercayaan rendah maka dalam sebuah oranisasi akan diperlukan biaya pada setiap transaksi yang menyangkut setiap komunikasi yang dilakukan, setiap interaksi yang terjadi, setiap strategi yang dibuat, setiap keputusan yang diambil, keputusan yang terjadi lebih lambat dari jadwal yang diperkirakan dan ongkos yang meningkat karenanya. Pengalaman beliau menunjukkan bahwa ketidakpercayaan akan memakan biaya dua kali lipat biaya dalam bisnis dan membutuhkan waktu tiga kali lipat untuk terealisasinya suatu program.  Dan bisnis telah didefiniskan lebih meluas saat ini, yaitu ‘every activities that creates value added’ (Zikmund, 1997). Jadi pergantian kepala daerah, pemilihan presiden adalah bisnis. Berapa ongkos yang diperlukan dalam skala ketidakpercayaan kepada pemimpin dalam level ini?

Sebaliknya, setiap individu dan organisasi yang mendapatkan kepercayaan tinggi akan mendapatkan manfaat berlipat, dengan komunikasi antar anggota yang sukses, interaksi yang lancar, pengambilan keputusan yang smooth dan program dapat bergerak dengan cepat. Penelitian dari Watson Wyatt menunjukkan bahwa perusahan dengan kepercayaan yang tinggi memiliki kinerja 300% lebih tinggi dari pada perusahaan yang mendapatkan kepercayaan yang lebih rendah. Padahal penelitian ini di level perusahaan, level mikro yang struktural dan semua sistem bergantung pada alur keputusan pemimpinnya.  Apalagi di level pemerintahan dan kemasyarakatan yang seringkali ada efek tak terduka, multiplier efek,  yang bisa melipatgandakan hasilnya. Oleh karena itu, mendapatkan tingkat kepercayaan yang tinggi merupakan hal yang urgent dibutuhkan saat ini. Kebutuhan yang lebih tinggi dari pada kompetensi di bidang lain. Artinya, persentase yang didapatkan dalam pilkada dan pilpres, yang langsung dipilih oleh masyarakat, terkait erat dengan tingkat kepercayaan masyarakat terhadap dirinya dalam memimpin daerah atau negara pada akhirnya.

Kepercayaan lahir dari dua dimensi: karakter dan kompetensi. Karakter menyangkut integritas dan motive. Kompetensi menyangkut kemampuan, skill, hasil dan rekam jejak. Kedua dimensi tersebut adalah vital untuk dipenuhi seorang pemimpin. Dengan meningkatnya fokus terhadap kepedulian etika saat ini, sisi karakter yang berkaitan dengan tingkat kepercayaan menjadi sangat cepat berkembang dan merupakan harga yang harus dibayar untuk masuk ekonomi global, jika ingin membawa daerah dan negara yang dipimpinya maju dan diakui internasional. Walaupun demikian, sisi lain dari tingkat kepercayaan yaitu kompetensi diri, memegang peran yang sangat esensial pula.

Mungkin anda pikir seseorang itu sangat ikhlas, sangat jujur, tetapi kepercayaan terhadapnya tidak bisa sepenuhnya diberikan jika ternyata dia tidak memberikan hasil pada periode kepemimpinannya, atau track recordnya tidak menunjukkan hal tersebut. Hal itu juga berlaku sebaliknya, seseorang mungkin memiliki kemampuan yang tinggi, bakat yang top dan trak record yang bagus, tetapi jika dia tidak jujur, anda tidak akan mempercayainya. Hasil yang dicapai selama ini bisa jadi dia dapatkan dari segala cara yang tidak benar, atau dia seorang Machiavelist. Seseorang yang menghalalkan segala cara untuk mencapai tujuannya.

Dasar dari tingkat kepercayaan orang adalah kredibilitas pribadinya, yang bisa bervariasi antar individu. Reputasi seseorang merupakan cerminan langsung dari kredibilitasnya sehingga dapat mempercepat kearah perbaikan organisasi yang dipimpinya dan menurunkan ongkos untuk mencapai hal tersebut.

Ada empat sumber inti dari kredibiltas yaitu: integritas, intensitas, kemampuan dan hasil kerja. Beberapa contoh perilaku pemimpin level dunia yang sudah dirumuskan oleh Covey yang harus ada pada diri seorang pemimpin, antara lain, bicara langsung dan tepat pada sasaran alias tidak suka ngalor ngidul  nggak karuan, mendemontstrasikan respek kepada pihak lain atau tidak suka melecehkan orang lain atas nama apapun, mengkreate transparansi dalam sistem yang diamanahkan kepadanya, memperlihatkan loyalitas yang tinggi pada organisasi, memperlihatkan hasil nyata bukan sekedar jargon-jargon tanpa makna, mendapatkan hasil lebih baik dari periode sebelumnya, mengklarifikasi ekspektasi dari banyak orang yang diembankan kepadanya, terjaga akuntabilitas diri dan pemerinttahannya, pendengar yang baik-bukan hanya pandai menceramahi orang saja atau jarkoni: iso ujar ora iso nglakoni-bisa ngomong nggak bisa mengimplementasikan, menjaga komitmen, dan meningkatkan kepercayaan dari seluruh korps.

Dalam artikel Ten Signs of an Incompetent Leader, Chris Ortiz mengemukakan opininya akan 10 tanda-tanda pemimpin yang tidak kompeten. Menurut Ortiz, pemimpin yang buruk adalah pemimpin yang fokus pada kepentingannya sendiri tidak pada kebutuhan profesional yang dibutuhkan oleh level bawahnya. Biasanya pemimpin yang buruk ini mendapatkan kesulitan untuk mengembangkan organisasi karena mereka kurang memiliki kemampuan teknis manajerial untuk hal tersebut. Pemimpin adalah orang yang anda ikuti dan anda tahu akan kemana organisasi menuju. Jadi kepemimpinan adalah tentang aksi bukan sekedar status symbol atau batu loncatan untuk menggapai hal lain lebih tinggi. Masalahnya adalah bagaimana kita tahu bahwa kita sedang menghadapai individu yang merupakan oknum penunggang jabatan, free rider. Karena seringkali orang seperti ini tampak kelihatan begitu sibuk dalam organisasi dan tampak dibutuhkan di mana-mana serta pandai memoles dirinya sehingga membuat banyak orang jatuh cinta kepadanya.Petunjuk singkat dari Chris Otiz untuk mengenalinya dikupas dalam alinea berikut.

Pertama, seorang pemimpin yang tidak kompeten akan mendelegasikan pekerjaan daripada menyeimbangkannya.  Artinya semua bawahan langsungnya akan diberikan predikat ‘jenderal’.Dalam arti pekerjaan harus diselesaikan oleh bawahannya, tidak ada panduan, arahan, tapi jika terjadi kesalahan maka bawahan itulah yang harus menanggung akibatnya dengan menerima kemarahan dan konsekuensi pahit lainnya. Seorang pemimpin yang baik adalah orang yang memperhatikan kemampuan dan kompetensi orang yang bekerja di bawahnya dan menempatkan orang sesuai dengan keahliannya sambil memperkaya potensi setiap orang untuk lebih produktif. Dengan model kepemimpinan yang gagal semacam ini maka kompetensi tidak dilihat, penempatan dilakukan secara acak, bahkan seringkali dipilih orang yang dekat dengannya, atau yang dalam kalkulasi politis membawa keuntungan posisinya, detail tidak diperhatikan karena yang menjadi fokus adalah bagi habis pekerjaan kepada orang-orang dibawahnya. Filosofinya adalah all duties for your, rewards for me. Biasanya hal ini diikuti dengan pembentukan komisi dan tim ahli yang berjubel, sampai tidak tahu lagi apa fungsi dan manfaat tim ini dibentuk.

Kedua, cenderung menjawab persoalan menjadi jawaban ‘ya’ atau ‘tidak’ dari pada mencoba mencari sebab dan menerangkannya lebih jauh. Dalam kondisi krisis, pemimpin semacam ini tidak mampu berfikir jauh ke depan kecuali hanya beberapa jengkal saja. Oleh karena itu, seringkali pemimpin semacam ini memiliki jawaban yang berbeda saat berada di dalam dan di luar ruangan rapat, tergantung mood dan kepentingan sesaat yang dibawanya. Karena pada dasarnya dia tidak memiliki set of argument yang kuat untuk menjelaskan issue yang sedang dihadapi.

Ketiga, tidak memisahkan masalah personal dari masalah profesional yang dihadapi. Mereka cenderung membawa persoalan pribadi ke tempat kerja. Bekerja dengan pemimpin semacam ini bisa menjadi sangat dramatis. Seringkali akan tercampur penggunaan fasilitas dinas untuk   keperluan pribadi dengan keperluan institusi.Istri/ suaminya akan turut menjadi atasan bagi bawahannya saat ini yang boleh ikut memerintahkan untuk memenuhi keperluan yang tidak ada hubungannya dengan keperluan organisasi. Mereka tidak mampu memisahkan ketidakseimbangan emosi saat memimpin. Mereka tidak akan memberikan perhatian dan arahan bagi bawahan untuk berhasil. Fokus dari pemimpin semacam ini adalah asal kepentingan pribadinya tidak terganggu.

Keempat, jika organisasi dalam masa krisis, maka selamat tinggal pada inovasi dan kemajuan jika memiliki pemimpin semacam ini. Inovasi dan kemajuan ini harus diartikan secara benar, karena konsep yang berubah dengan cepat dan berkali-kali, bisa diartikan pemimpin tidak memiliki konsep sama sekali dan pemimpin tidak punya pendirian yang kuat. Perubahan yang terlalu sering dalam jangka waktu yang pendek akan mudah tersapu karena tidak dapat diimplementasikan secara solid. Pemimpin yang berorientasi pada aspek inovatif dan kreatif, punya karakter, di antaranya dengan senang hati memiliki bawahan yang lebih pandai yang mau berdebat dan diskusi atas berbagai ide dan konsep. Bukan pemimpin yang senang dengan kualifikasi bawahan yang jauh di bawahnya sehingga mudah disuruh-suruh dan mengikuti saja apa maunya sang pemimpin.

Kelima, tidak berdiri di belakang bawahan jika gagal. Orientasi pemimpin yang baik adalah tidak hanya menghukum kesalahan karena kegagalan bawahan dan hanya mengambil moment untuk tampil dan dilihat banyak orang saja. Biasanya pemimpin gagal semacam ini akan puas dengan melihat anak buahnya berdiri membuat pengakuan kegagalanya ditonton banyak orang dalam sebuah forum, tidak peduli betapa malunya anak buah tersebut dan pemimpin semacam ini akan dengan serta merta berdiri di depan menyematkan tanda penghargaan ketika media masa meliput momen yang dirasanya akan mengangkat nama dan dirinya ke jaringan publikasi.

Setelah leadership, hal berikutnya yang perlu dicermati adalah penciptaan budaya. Di Indonesia selama ini tidak dikenal budaya gentlemant. Dengan sportif mengakui kemenangan pihak lawan dan bersama-sama membantu program berikutnya untuk kemaslahatan masyarakat. Team work kita sebatas hanya berhenti pada tim sukses. Jadi biasa terjadi pihak yang kalah dalam pilkada akan mengajukan gugatan, walaupun sudah yakin bahwa gap yang harus diisi gugatannya terlalu besar untuk menjadi pemenangnya. Kita memiliki pengalaman selalu melakukan aksi compete forever between you and me on any situations and conditions. Ada baiknya kita belajar dari angsa yang terbang di langit. Apabila anda melihat angsa terbang menuju ke arah selatan pada musim dingin, mereka terbang membentuk formasi ‘V”. Secara ilmiah didapati bahwa saat setiap angsa mengepakkan sayapnya, akan menghasilkan tekanan daya angkat kepada angsa yang berada di belakangnya. Dengan cara ini, kumpulan angsa dapat terbang 71% lebih jauh dari pada terbang sendirian.Jika burung di depan merasa lelah, ia akan berputar ke belakang dan burung yang lain akan mengganti posisinya di depan. Ini adalah tanggung jawab bersama dan saling berbagi beban untuk memimpin.Akhirnya, jika salah satu burung tersebut semakin lelah atau terbawa angin dan jatuh dari formasi, dua burung yang lain akan ikut keluar dan mengikuti burung yang jatuh tersebut turun untuk membantu dan melindunginya. Kedua burung tinggal bersama burung yang jatuh sampai burung tersebut mampu terbang kembali atau mati.  Kemudian kedua burung itu akan kembali men set up dirinya dengan formasi yang lain atau kembali dalam kelompok mereka. Sebuah gambaran kerja bersama yang indah dan berhasil guna. Apabila manusia bersatu dan bergabunguntuk mencapai tujuan dalam kebaikan, kemungkinan besar dapat dicapai lebih mudah, Insya Allah.Pepatah mengatakan coming together is the BEGINNING, keeping together is PROGRESS, and working together is SUCCES.  Satu pesan kepada yang terpilih nantinya: life always gives you back you give out. Your life is not a coincidence, but a mirror of your own doings.  Jadi, who is a leader? A leader is one who, knows the way, shows the way and goes the way. Tapi hidup memang pilihan, apakah anda ingin menjadi seorang great leader atau menjadi free rider. Sejarah akan mencatat.Perjalanan masih akan panjang, dengan hasil-hasil dari polling pendapat, kerja keras tim sukses dan segala hingar bingar yang menyertainya. Namun di hati rakyat semua sudah meresapi, apa yang baik bagi dirinya. Mayoritas hati masyarakat telah rindu, kapan lagi kita menjadi acuan bagi bangsa Asia Afrika sepeti tahun 1955, menjadi panutan dalam sistem pendidikan di Asia Tenggara tahun 1970 an. Taruhlah peta dunia di atas meja. Benar, Indonesia terletak di tengah-tengah pusat dunia secara geografis. Semoga impian tahun 2025 Indonesia menjadi pusat kemajuan dunia, negara ke 4 terbesar performansinya, dan bukan di tengah-tengah untuk menjadi bancakan negara-negara sedunia, karena potensi yang dikandungnya. Indonesia saatnya mencari pemimpin negarawan.

Bandung, 17 September 2013

Visiting Profesor di Universitas Utara Malaysia

Profesor SBM ITB

Read Full Post »

Dua Guru Besar SBM ITB

Posted on Feb 11, 2013 in Berita, Rilis Media by irma.mulyani

Perjalanan untuk mencapai suatu prestasi dan posisi tertentu pastinya melalui suatu proses yang cukup panjang, tidak mungkin bisa dicapai dengan cara instant. Hal ini dialami pula oleh Prof. Utomo Sarjono Putro dan Prof. Dermawan Wibisono yang berhasil mendapatkan gelar Guru Besar di awal tahun 2013. Proses pengurusan untuk mendapatkan gelar Guru Besar ini tidaklah mudah, namun konsep bekerja secara Full Time di SBM ITB menguntungkan dosen untuk dengan mudah mengatur waktu untuk mempersiapkan ini, karena bisa konsentrasi mengajar, riset, dan pengabdian masyarakat.
Prof. Utomo dan Prof. Dermawan mempunyai cerita tersendiri dalam proses pencapaiannya.
Prof. Utomo adalah lulusan S1 Teknik Industri ITB tahun 1992, dan melanjutkan S2 dan S3 di Tokyo Institute of Technology (TIT), Jepang, mendalami Decision Science. Prof Utomo lulus program S3 di TIT tahun 2001, dengan topik disertasi bagaimana decision maker bisa dengan cepat belajar menghadapi situasi pengambilan keputusan yang kompleks, melibatkan banyak partisipan saling berinteraksi, dan mempunyai perbedaan persepsi diantara mereka.
Saat ini menjadi beliau adalah Ketua dari sub kelompok keahlian Decision Making and Strategic Negotiation (sub KK DMSN) di SBM ITB. Menjadi seorang academic leader adalah salah satu tugas dari seorang Guru Besar selain harus berkontribusi baik itu tingkat nasional maupun internasional melalui berbagai perkuliahan, pengabdian masyarakat, dan karya tulis ilmiah yang disusun dalam sebuah buku atau pun jurnal ilmiah yang di publish di tingkat nasional maupun internasional. Dalam waktu dekat ini akan terbit buku karangan Prof Utomo dengan judul ?Agent Based Modeling and Simulation?.
Di tingkat nasional, saat ini Prof Utomo bersama-sama dengan rekan-rekannya di sub KK DMSN dan Unit Kerja Presiden Bidang Pengawasan dan Pengendalian Pembangunan (UKP4) mengenalkan dan mengembangkan pemodelan untuk pengembangan kebijakan nasional melalui serial workshops yang melibatkan akademisi, pemerintah, dan industri.
Di tingkat internasional beliau aktif sebagai salah satu sekretaris dari Indonesian NMO (National Member Organization), yang mewakili keanggotaan Indonesia di International Institute for Applied System Analysis (IIASA), yang berpusat di Laxenburg – Austria. Bagaimana keanggotaan Indonesia di IIASA bisa memberi manfaat untuk bangsa Indonesia? Dalam hal ini kedudukan beliau sebagai salah satu sekretaris Indonesian NMO bisa memberi peluang untuk membangun hubungan baik dengan IIASA dan peneliti-peneliti dunia, serta bisa mengkomunikasikan global research yang dilakukan IIASA untuk dikembangkan di Indonesia.
Pesan Prof. Utomo kepada para staf yang lebih muda “jadilah seseorang yang mempunyai keunggulan di bidangnya masing-masing”.
Sedikit berbeda dengan perjalanan yang dialami oleh Prof. Utomo, Prof. Dermawan Wibisono sebelum menjadi dosen di Teknik Industri ITB, memulai karier sebagai praktisi di perusahaan multinasional ASTRA Grup selama 2 tahun sebelum kembali ke ITB untuk menjadi Dosen pada tahun 1991. Beliau lulusan Teknik Industri ITB tahun 1989, Master by Research di Royal Melbourne Institute of Technology (RMIT) Australia, tahun 1998 dan menyelesaikan Program Doktor di School of Engineering Design & Technology, University of Bradford di Inggris tahun 2003. Di University of Bradford tersebut, beliau mendalami bidang Performance Management Systems, dengan topik disertasi A Knowledge Based Design of Performance Management Systems in Manufacturing Sector.
Beliau termasuk salah satu dari 10 dosen pendiri SBM ITB bersama dengan Prof. Utomo pada Desember 2003. Pada tahun 2004-2005, beliau bertanggung jawab menangani Quality Assurance (QA), tahun 2006 – 2009 menjadi direktur MBA dan mengantarkan MBA sebagai Best Graduates Business School versi Majalah SWA tahun 2009, dan tahun 2009-2010 menjadi Dekan SBM ITB.
Sejak kepulangan dari studi Doktorat di Inggris tahun 2003, sampai saat ini beliau telah menghasilkan 4 buku teks akademis yang jadi acuan dalam pengajaran yang dilakukan, yaitu How to Create a Wolrd Class Company: Panduan Bagi Manajer dan Direktur (Gramedia, 2013), Panduan Penentuan Indikator (Erlangga, 2011), Konsep, Desain dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan (Erlangga, 2006), Riset Bisnis (Gramedia (2003), dan saat ini menunggu setting dari Andi Offset, sebuah penerbit di Jogjakarta untuk buku barunya berjudul Panduan Penulisan Skripsi, Tesis dan Disertasi. Pengalaman beliau menulis buku akademis membutuhkan paling tidak 6 bulan penyusunan, 4 bulan evaluasi oleh penerbit, 1 bulan untuk koreksi akhir dan 1 bulan untuk setting dan pencetakan akhir. Yang menarik, beliau juga telah menyelesaikan 3 buah novel pembangunan karakter, di mana novel Gading-gading Ganesha (Mizan, 2009) telah difilmkan tahun 2010 dan saat ini akan diterbitkan ulang oleh Gramedia. Bersama-sama dengan novel nya berjudul Menggapai Matahari (Tiga Serangkai, 2010) telah menjadi koleksi Australian Nasional Library Canberra, serta Sydney dan Perth Libary.
Proses yang dilalui dalam pengajuan Guru Besarnya terbilang lancar karena dari pengajuan bulan Juli 2012 oleh ITB, pada tanggal 1 Desember 2012 sudah keluar Surat Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan tentang pengangkatan beliau sebagai Guru Besar. Beliau merupakan Guru Besar pertama di angkatan 1984 ITB yang jadi dosen, dan juga merupakan yang pertama di angkatan 84 dari SMA 3 Semarang.
Tantangan yang dihadapi sebagai seorang Guru Besar di antaranya adalah memenuhi ekspektasi mahasiswa yang semakin meningkat seiring dengan bertambah besarnya institusi SBM ITB yang memerlukan seorang Profesor khususnya bagi peningkatan kualitas di tingkat Master dan Program Doktor.
Harapan beliau di antaranya adalah, rekan-rekan muda bisa lebih cepat berkembang untuk bersama- sama memajukan SBM ITB dan bagi para senior dapat lebih mengembangkan networking untuk membantu institusi agar cita-cita mewujudkan SBM ITB sebagai World Class Business School dapat segera tercapai.
Satu hal lagi yang beliau sampaikan berkaitan dengan master plan ITB yang ingin menjadi Universitas Research, di mana pemahaman tentang hal ini masih berbeda-beda antara dosen satu dengan dosen lainnya. Beliau menyatakan bahwa, pada dasarnya Universitas Research adalah apa yang diajarkan kepada mahasiswa di dalam kelas berasal dari research kita. Oleh karena itu seorang dosen seharusnya memiliki frame work sendiri, pendekatan sendiri terhadap suatu permasalahan dan mempunyai pengalaman langsung dalam penerapan pendekatanya di lapangan. Sehingga apa yang diajarkan lebih aplikatif, bukan hanya sekedar mentransfer teori yang ada di buku tetapi harus disesuaikan dengan kasus di lapangan dengan justifikasi ilmiah. Beliau selalu mengingat pesan dari supervisornya semasa menempuh studi di Inggris bahwa: “Professorship is not a status or achievement, it is a responsibility and your mental have to be ready to meet community expectations“.

Read Full Post »

Dua Menguak Takdir

Perjalanan untuk mencapai suatu prestasi dan posisi tertentu pastinya melalui suatu proses yang cukup panjang, tidak mungkin bisa dicapai dengan cara instant. Hal ini dialami pula oleh Prof. Utomo Sarjono Putro dan Prof. Dermawan Wibisono yang berhasil mendapatkan gelar Guru Besar di awal tahun 2013.

Proses pengurusan untuk mendapatkan gelar Guru Besar ini tidaklah mudah, dengan menjadi pengajar tetap di SBM ITB diuntungkan dengan bisa dengan mudah mengatur waktu untuk mempersiapkan ini, karena bisa konsisten mengajar, konsisten riset dan konsisten untuk mengurus proses pencapaian Guru Besar, Prof. Utomo dan Prof. Dermawan mempunyai cerita tersendiri dalam proses pencapaiannya.

Prof. Utomo merupakan Alumni S1 Teknik Industri ITB dan melanjutkan S2 dan S3 di Tokyo Institute of Technology Jepang, mendalami Decision Sciencedengan topik bagaimana suatu decision maker itu bisa belajar dalam situasi yang kompleks , melibatkan ketidakpastian akibat perbedaan persepsi diantara partisipan yang terlibat.
Saat ini menjadi beliau adalah Chair pada kelompok keahlian Decision Making di SBM ITB, Menjadi seorang Akademik leader adalah salah satu tugas dari seorang Guru Besar selain harus berkontribusi dalam perkembangan keilmuan dan pengabdian baik itu tingkat Nasional maupun Internasional melalui berbagai karya tulis ilmiah yang disusun dalam sebuah buku atau pun jurnal jurnal ilmiah yang di publish di tingkat Nasional maupun Internasional. Dalam waktu dekat akan terbit buku dengan judul “Agent Based Modeling and Simulation”, target kedepannya meluncurkan buku minimal 2 tahun sekali.

Salah satu kontribusi beliau di tingkat Nasional dengan aktif di Unit Kerja Presiden Bidang Pengendalian dan Pembangunan (UKP4) di tim Pemodelan, workshop dan pengembangan kebijakan. Mengenalkan pendekatan dalam pemodelan untuk dipakai dalam pengembangan kebijakan dengan membuat suatu network antara decision makers di government dengan akademisi dimana akademisi berbicara mengenai research tetapi belum difahami oleh para praktisi di government, yang mempunyai hambatan dalam pemahaman dari bahasa dalam reaserch itu sendiri, terkadang diperlukan workshop untuk menterjemahkan reasearch dari akademisi untuk digunakan oleh praktisi, semua ini di fasilitasi oleh UKP4.

Di tingkat Internasional beliau aktif di NMO (National Member Organization) Representative Indonesia di International Institute for Applied System Analysis (IASA), Luxemburg – Austria sebagai Secretary. Bagaimana keanggotaan Indonesia di IASA bisa memberi manfaat untuk organisasi itu, dalam hal ini kedudukan beliau sebagai secretary memberi peluang untuk membangun hubungan baik untuk mengkomunikasinya reaserch global yang bisa di terapkan di Indonesia.

Pesan Prof. Utomo “jadilah sesorang yang mempunyai keunggulan di bidangnya masing-masing”.

Sedikit berbeda dengan perjalanan yang dialami oleh Prof. Utomo, Prof. Dermawan Wibisono sebelum menjadi dosen di Teknik Industri ITB, memulai karier sebagai praktisi di perusahaan multinasional ASTRA Grup selama 2 tahun sebelum kembali ke ITB untuk menjadi Dosen pada tahun 1991. Beliau lulusan Teknik Industri ITB tahun 1989, Master by Research di Royal Melbourne Institute of Technology (RMIT) Australia, tahun 1998 dan menyelesaikan Program Doktor di School of Engineering Design & Technology, University of Bradford di Inggris tahun 2003. Di University of Bradford tersebut, beliau mendalami bidang Performance Management Systems, dengan topik disertasi A Knowledge Based Design of Performance Management Systems in Manufacturing Sector.

Beliau termasuk salah satu dari 10 dosen pendiri SBM ITB bersama dengan Prof. Utomo pada Desember 2003. Pada tahun 2004-2005, beliau bertanggung jawab menangani Quality Assurance (QA), tahun 2006 – 2009 menjadi direktur MBA dan mengantarkan MBA sebagai Best Graduates Business School versi Majalah SWA tahun 2009, dan tahun 2009-2010 menjadi Dekan SBM ITB.

Sejak kepulangan dari studi Doktorat di Inggris tahun 2003, sampai saat ini beliau telah menghasilkan 4 buku teks akademis yang jadi acuan dalam pengajaran yang dilakukan, yaitu How to Create a Wolrd Class Company: Panduan Bagi Manajer dan Direktur (Gramedia, 2013), Panduan Penentuan Indikator (Erlangga, 2011), Konsep, Desain dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan (Erlangga, 2006), Riset Bisnis (Gramedia (2003), dan saat ini menunggu setting dari Andi Offset, sebuah penerbit di Jogjakarta untuk buku barunya berjudul Panduan Penulisan Skripsi, Tesis dan Disertasi. Pengalaman beliau menulis buku akademis membutuhkan paling tidak 6 bulan penyusunan, 4 bulan evaluasi oleh penerbit, 1 bulan untuk koreksi akhir dan 1 bulan untuk setting dan pencetakan akhir. Yang menarik, beliau juga telah menyelesaikan 3 buah novel pembangunan karakter, di mana novel Gading-gading Ganesha (Mizan, 2009) telah difilmkan tahun 2010 dan saat ini akan diterbitkan ulang oleh Gramedia. Bersama-sama dengan novel nya berjudul Menggapai Matahari (Tiga Serangkai, 2010) telah menjadi koleksi Australian Nasional Library Canberra, serta Sydney dan Perth Libary.

Proses yang dilalui dalam pengajuan Guru Besarnya terbilang lancar karena dari pengajuan bulan Juli 2012 oleh ITB, pada tanggal 1 Desember 2012 sudah keluar Surat Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan tentang pengangkatan beliau sebagai Guru Besar. Beliau merupakan Guru Besar pertama di angkatan 1984 ITB yang jadi dosen, dan juga merupakan yang pertama di angkatan 84 dari SMA 3 Semarang.

Tantangan yang dihadapi sebagai seorang Guru Besar di antaranya adalah memenuhi ekspektasi mahasiswa yang semakin meningkat seiring dengan bertambah besarnya institusi SBM ITB yang memerlukan seorang Profesor khususnya bagi peningkatan kualitas di tingkat Master dan Program Doktor.

Harapan beliau di antaranya adalah, rekan-rekan muda bisa lebih cepat berkembang untuk bersama- sama memajukan SBM ITB dan bagi para senior dapat lebih mengembangkan networking untuk membantu institusi agar cita-cita mewujudkan SBM ITB sebagai World Class Business School dapat segera tercapai.

Satu hal lagi yang beliau sampaikan berkaitan dengan master plan ITB yang ingin menjadi Universitas Research, di mana pemahaman tentang hal ini masih berbeda-beda antara dosen satu dengan dosen lainnya. Beliau menyatakan bahwa, pada dasarnya Universitas Research adalah apa yang diajarkan kepada mahasiswa di dalam kelas berasal dari research kita. Oleh karena itu seorang dosen seharusnya memiliki frame work sendiri, pendekatan sendiri terhadap suatu permasalahan dan mempunyai pengalaman langsung dalam penerapan pendekatanya di lapangan. Sehingga apa yang diajarkan lebih aplikatif, bukan hanya sekedar mentransfer teori yang ada di buku tetapi harus disesuaikan dengan kasus di lapangan dengan justifikasi ilmiah. Beliau selalu mengingat pesan dari supervisornya semasa menempuh studi di Inggris bahwa: “Professorship is not a status or achievement, it is a responsibility and your mental have to be ready to meet community expectations”.

Read Full Post »

How to Create a World Class Company

SINOPSIS

Krisis ekonomi melanda Amerika Serikat serta Eropa dan dikhawatirkan menjalar ke Asia. Berbagai perusahaan berpacu mencari cara yang efektif untuk menata ulang daya saing mereka. Namun sistem manajemen kinerja yang dikembangkan saat ini, yang mayoritas didasarkan pada sistem pengukuran finansial, belum dapat mengakomodasi tuntutan persaingan tersebut.

Berbagai perusahaan mengadopsi kerangka sistem manajemen kinerja yang dikenalkan oleh para ahli secara luas dua puluh tahun terakhir, seperti SMART (Cross & Lynch, 1989), Performance Measurement Questionnaire (Dixon et al, 1990), Performance for World Class Manufacturing (Maskell, 1991), Quantum Performance Measurement Model (Hronec, 1993), Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996), Performance Prism (Neely & Adams, 1999), ISO series dan Baldrige Criteria (Departemen Perdagangan Amerika Serikat, 1987). Namun, bagi perusahaan yang beroperasi di Indonesia, sistem manajemen kinerja yang dikembangkan di dunia barat itu kurang pas dengan tuntutan lingkungan usaha di sini—yang memiliki aturan pemerintah, sumber daya, dan keterampilan serta pengetahuan pekerja yang berbeda.

How to Create A World Class Company berfokus pada proses perancangan Sistem Manajemen Kinerja yang kontekstual terhadap kebutuhan tiap perusahaan, sehingga perusahaan tidak sekadar mengadopsi suatu kerangka kerja tanpa melihat kebutuhan riil, kondisi usaha, serta lingkungan persaingan yang dihadapi saat ini. Buku ini dilengkapi metodologi untuk merancang sendiri Sistem Manajemen Kinerja yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta dilengkapi contoh perancangan di perusahaan Indonesia dan detail indikator pada tiap perspektifnya.

DETAIL

Judul How to Create a World Class Company
Seri
ISBN/EAN 9789792291438 / 9789792291438
Author Dermawan Wibisono
Publisher Gramedia Pustaka Utama (GPU)
Publish 3 Januari 2013

 

Read Full Post »

SUDUT PANDANG – 2
      (Indoz-net, Rabu 17 September 1997)

Dermawan Wibisono

      Hari-hari terakhir ini saya merasa lelah. Amat lelah. Agaknya umur
yang semakin merambat tak dapat mengelakkan takdir. Banyak teman-teman
sebayaku yang telah meninggal. Pergi selamanya. Pergi membawa
cita-citanya, pergi membawa amalannya dan tidak membawa barang-barang apalagi
orang-orang yang dicintainya.
Jabatan direktur, pemimpin, ketua atau apalah namanya di
organisasi ini telah aku pegang tak kurang dari lamanya orang merayakan
kawin perak. Banyak kemajuan, tak sedikit pula kekurangan.
Aku mewarisi puing-puing organisasi ini dari pendahuluku.
Siang-malam aku bekerja untuk memperbaikinya. Aku rekrut orang-orang
terbaik yang ada, dan mereka menerapkan segala macam teori yang telah
mereka peroleh bagai memuaskan dahaga di padang safana. Business
Reengineering, Economic Value added, Human Behaviour Approach, Total
Quality Management, Balanced Scorecards, dan semua jenis kosa kata yang
mereka punya.
Dan menguninglah padi yang siap untuk dituai. Buah yang ranum itu
tak ayal membuat banyak pihak saling berebut. Bagai kanak-kanak mengejar
layang-layang putus. Sikut sana-sikut sini, sodok sana-sodok sini.
Di hadapanku semuanya berlangsung baik-baik saja. Mereka
melaporkan aneka kemajuan yang telah, sedang dan akan dicapai.
Lingkungan kerja yang bersih dan indah. Operator-operator produksi yang berseragam,
necis dan ceria dan selalu mengelu-elukan kehadiranku, dan aneka
penghargaan manajemen dari berbagai pihak aku terima. Kurang apa?
Ternyata aku kurang memiliki waktu untuk diriku sendiri maupun
keluargaku. Anak-anak tumbuh begitu cepat. Tak sempat aku merengkuhnya.
Tahu-tahu mereka telah tumbuh menjadi para konglomerat. Mereka memiliki
dunianya sendiri. Nasi telah menjadi bubur. Mereka sudah tidak pantas
lagi untuk dilarang dengan mencubitnya seperti masa kanak-kanak itu. Semuanya
terlalu sibuk dengan obsesinya, dengan caranya sendiri. Agaknya mereka
berbakat dalam dunianya. Berbakat untuk berjualan apa saja: sepatu,
bir, mobil, elektronika, telekomunikasi, konstruksi dan semuanya gagah-gagah
seperti Arjuna. Buktinya para gadis ayu manapun tak ada yang menolak
lambaian tangannya. Lambaian tangan anakku.
Aku telah beranjak 70 tahun. Keadaan bukan semakin ringan. Para
profesional yang sudah susah-susah sekolah mulai kehabisan energi.
Kerjanya minta petunjuk melulu. Para bawahan yang dulu begitu tentram,
mulai menggeliat, bikin onar melulu. Barangkali jagung sudah semakin
sulit didapat sehingga mereka lebih suka membakar-bakar apa saja yang mereka
temui dari pada berdiang membakar jagung. Para manajer yang kena giliran
karena program pemerataan rejekiku mulai banyak bertingkah seperti
pangeran terusir dari istana.
Menghitung hari tidaklah begitu menyiksa jika kita tidak tahu
bahwa kita telah dibohongi.
Ketika para akuntan melaporkan profit perusahaan, ternyata dia
memiliki pembukuan yang berbeda yang berarti sebaliknya.
Ketika para direktur melaporkan perluasan bidang usaha dan
mutually benefit dengan masyarakat di sekitarnya, ternyata mereka
menggembungkan kantongnya sendiri.
Ketika cleaning servise melaporkan kebersihan perusahaan, ternyata
kotoran itu hanyalah disapu dibawah karpet saja dan esok hari akan
muncul lagi jika aku sudah tidak di tempat itu.
Ketika security melaporkan keamanan pabrik, ternyata mereka main
gebuk saja bahkan terhadap anak kecil yang hanya mau menempelkan sticker
di tembok pabrik.
Dan masyarakat mulai menggugatku. Hanya aku seorang.
Kolegaku, bawahanku, saudara-saudaraku, anak-anakku semuanya
berlarian menjauhiku. Tertawa-tawa.
Aku terpenjara di sekeliling singa berbulu domba.

Read Full Post »

Older Posts »