Feeds:
Pos
Komentar

Posts Tagged ‘organisasi’

MBA-ITB Busines Review Vol. 6 N0 2011

Lima Tanda Pemimpin Tak Kompeten

D. Wibisono

Dalam gonjang-ganjing nasional dengan hadirnya kasus Nazarudin, pemalsuan surat di Mahkamah Konsitusi sehingga orang yang tidak berhak jadi anggota legislatif bisa menggantikan posisi orang yang berhak, hiruk pikuk biaya pendidikan nasional mahal yang ditentukan oleh setiap sekolah dari jenjang SD sampai perguruan tinggi bukan oleh pemerintah, tampak tersirat adanya ‘ketidakberdayaan’ kepemimpinan dalam berbagai level kehidupan. Kepemimpinan sudah lama menjadi hot issue dan melahirkan bepuluh provider pelatihan untuk menghasilkan pemimpin yang andal. Namun sampai saat ini tak kunjung kita temui hasilnya, lebih-lebih di level nasional. Apa yang menjadi kendalanya? Pemimpin itu dilahirkan ataukan dilatih?

Pada dasarnya dalam diri manusia terdapat bakat kepemimpinan terpendam yang dapat digali potensinya. Yang jadi masalah adalah seberapa dalam bakat itu terpendam. Apakah bakat yang ada  begitu dalam seperti layaknya sumur dalam dasar samudra ataukah dipermukaan yang tinggal diungkit saja? Hal kedua adalah pada saat digali, akankah bakat itu kemudian menjulang setinggi Himalaya atau hanya sebatas lereng Bojong Koneng. Artinya, seringkali orang yang potensi kepemimpinannya bagus di level manajerial namun tidak klop jika dipaksakan untuk diangkat menjadi direktur, orang yang levelnya kepala desa tidak akan bagus jika dipaksakan menjadi gubernur, orang yang levelnya ketua partai politik tidak akan bagus diangkat jadi presiden, orang yang levelnya menjadi ketua peneliti tidak akan bagus untuk menjadi rektor dan sebagainya. Dalam istilah saat ini, fenomena ini sering dimaknai sebagai ‘memahkotai diri sendiri’ dengan mahkota yang terlalu besar sehingga seperti dapat dianalogikan seperti dalam cerita pewayangan ‘Petruk dadi Ratu’ atau dalam sarkas peribahasa bahasa Jawa sering disamakan dengan istilah ‘kere munggah bale’. Orang yang tidak kompeten memegang jabatan yang terlalu tinggi sehingga hasilnya kacau balau.

Dalam artikel Ten Signs of an Incompetent Leader, Chris Ortiz mengemukakan opininya yang menarik akan 10 tanda-tanda pemimpin yang tidak kompeten,  yang dalam tulisan ini akan dikaji 5 bagian saja. Menurut Ortiz, pemimpin yang buruk adalah pemimpin yang fokus pada kepentingannya sendiri tidak pada kebutuhan profesional yang dibutuhkan oleh  level bawahnya. Biasanya pemimpin yang buruk ini mendapatkan kesulitan untuk mengembangkan organisasi karena mereka kurang memiliki kemampuan teknis manajerial untuk hal tersebut. Pemimpin adalah orang yang anda ikuti dan anda tahu akan kemana organisasi menuju. Jadi kepemimpinan adalah tentang aksi bukan sekedar status symbol atau batu loncatan untuk menggapai hal lain lebih tinggi. Masalahnya adalah bagaiman kita tahu bahwa kita sedang menghadapai individu yang merupakan oknum penunggang jabatan karena seringkali orang seperti ini tampak kelihatan begitu sibuk dalam organisasi dan dibutuhkan di mana-mana serta pandai memoles dirinya sehingga membuat banyak orang jatuh cinta kepadanya. Petunjuk singkat dari Chris Otiz untuk mengenalinya dikupas dalam alinea berikut..

Seorang pemimpin yang tidak kompeten akan:

1. Mendelegasikan pekerjaan daripada menyeimbangkannya.  Artinya semua bawahan langsungnya akan diberikan predikat ‘jenderal’ oleh yang bersangkutan, dalam arti bahwa pekerjaan harus diselesaikan oleh bawahannya itu, tidak perlu panduan, tidak perlu bertanya, tidak perlu arahan tapi jika terjadi kesalahan maka bawahan itulah yang harus menanggung akibatnya dengan menerima kemarahan dan konsekuensi pahit lainnya. Praktik semacam ini akan menimbulkan pekerjaan yang tidak seimbang, ada bagian sangat sibuk, sehingga perlu lembur yang tidak perlu dan ada bagian yang menganggur. Seorang pemimpin yang baik adalah orang yang memperhatikan kemampuan dan kompetensi orang yang bekerja di bawahnya dan menempatkan orang sesuai dengan keahliannya sambil memperkaya potensi setiap orang untuk lebih produktif. Dengan model kepemimpinan yang gagal semacam ini maka kompetensi tidak dilihat, penempatan dilakukan secara acak, detail tidak diperhatikan karena yang menjadi fokus adalah bagi habis pekerjaan kepada orang-orang dibawahnya.

 

2. Cenderung menjawab persoalan menjadi jawaban ‘ya’ atau ‘tidak’ dari pada mencoba mencari sebab dan menerangkannya lebih jauh. Ini adalah contoh pemimpin dalam krisis, yang tidak mampu berfikir jauh ke depan kecuali hanya beberapa jam ke depan saja. Pemimpin semacam ini cenderung melihat orang yang mencari penjelasan lebih detail, hanya menghabiskan waktu. Oleh karena itu, seringkali pemimpin semacam ini memiliki jawaban yang berbeda di dalam dan di luar ruangan, tergantung dari mood dan kepentingana sesaat yang dibawanya, karena memang pada dasarnya dia tidak memiliki set of argument yang kuat untuk menjelaskan issue yang sedang dihadapi.

3.Tidak memisahkan masalah personal dari masalah profesional yang dihadapi. Mereka cenderung membawa persoalan pribadi ke tempat kerja. Bekerja dengan pemimpin semacam ini bisa menjadi sangat dramatis. Di antaranya akan tercampur penggunaan fasilitas kantor untuk keperlun pribadi dan institusi, dan istri/ suaminya akan turut menjadi atasan bagi bawahannya saat ini yang boleh ikut memerintahkan untuk memenuhi keperluan yang tidak ada hubungannya dengan keperluan kantor. Mereka tidak mampu memisahkan ketidakseimbangan emosi saat memimpin. Mereka tidak akan memberikan perhatian dan arahan bagi anda untuk berhasil, Fokus dari pemimpin semacam ini adalah asal kepentingan pribadinya tidak terganggu. Alih-alih memperbaiki sistem penggajian dan penghargaan secara keseluruhan dalam organisasi, pemimpin semacam ini tidak akan peduli selama gajinya sendiri tidak terganggu atau bahkan naik. Atau yang lebih ektrim lagi adalah pemimpin semacam ini akan antusias memimpin orang-orang di sekitarnya untuk demo dan melakukan mosi tidak percaya jika gajinya dipotong, namun tidak akan peduli dengan gaji yang diterima orang lain.

4. Jika organisasi anda dalam masa krisis, maka selamat mengucapkan selamat tinggal pada inovasi dan kemajuan jika memiliki pemimpin semacam ini. Inovasi dan kemajuan ini juga harus diartikan secara benar, karena konsep yang berubah dengan cepat dan berkali-kali, bisa diartikan bahwa kita bukan inovatif tetapi sebaliknya kita tidak memilki konsep dan pendirian yang kuat. Perubahan yang terlalu sering dalam jangka waktu yang pendek akan mudah tersapu karena tidak dapat diimplementasikan secara solid. Pemimpin yang berorientasi pada aspek inovatif dan kreatif, punya karakter, di antaranya dengan senang hati memiliki bawahan yang lebih pandai yang mau berdebat dan diskusi atas berbagai ide dan konsep. Bukan pemimpin yang senang dengan kualifikasi bawahan yang jauh di bawahnya sehingga mudah disuruh-suruh dan mengikuti apa maunya sang pemimpin saja.

5. Tidak berdiri di belakang bawahan jika gagal. Orientasi pemimpin yang baik adalah tidak hanya menghukum kesalahan karena kegagalan bawahan dan hanya mengambil moment saat tampil dan dilihat banyak orang saja. Biasanya pemimpin gagal semacam ini akan cukup puas jika melihat anak buah harus berdiri dan membuat pengakuan kegagalanya dalam sebuah forum, tidak peduli betapa malunya anak buah tersebut dan berdiri di depan menyematkan tanda penghargaan ketika media masa meliput momen yang dirasanya akan mengangkat nama dan dirinya ke jaringan publikasi.

Jadi, who is a leader? A leader is one who, knows the way, shows the way and goes the way. Tapi hidup memang pilihan, apakah anda ingin menjadi seorang great leader atau menjadi free rider. Sejarah akan mencatat.

Iklan

Read Full Post »

Nantikan segera, di toko Buku Akhir Mei 2011:

Manajemen KInerja Korporasi dan Organisasi: Panduan Penentuan Indikator, oleh Dr. Dermawan Wibisono, penerbit Erlangga.

Read Full Post »

MBA ITB Business Review Vol. 3 No. 4 2009

 

Candle Light:

 

It is time to act not to talk!

Pada kejuaran sepak bola Piala Eropa tahun 2008 yang lalu, terdapat sebuah fenomena menarik bahwa kesebalasan Belanda yang sangat superior dengan mengalahkan Italia dan Perancis di babak penyisihan ternyata justru takluk di babak knock out oleh kesebelasan Rusia yang tidak diperhitungkan sebelumnya. Para analisis sepak bola percaya bahwa hal ini karena faktor tangan dingin pelatih Guus Hidink yang menangani Rusia saat itu, yang berkebangsaan Belanda, yang lebih senior dari Marco van Basten, pelatih Belanda, yang justru pernah dilatih Guus Hidink. Kalah strategi dan kalah pengalaman. Namun Johan Cruyff, sang Maestro dari Belanda memiliki pendapat berbeda. Hal ini tidak ada kaitannya dengan strategi dan senioritas. Tidak selalu strategi hebat menunjukkan hasil yang hebat, karena strategi tetap membutuhkan aktor pelaksana di lapangan. Senioritas, biasanya hanya menang di angan-angan sang senior itu sendiri karena sudah terlalu banyak bukti bahwa agent of change di banyak bidang justru adalah orang-orang muda. Yang menjadi faktor penentu kemenangan Rusia, menurut sang Maestro, adalah kegembiraan hati. Pemain Rusia bermain dengan hati gembira seperti anak-anak yang sedang mengalami eforia bermain bola, sedangkan pemain Belanda bermain seperti pekerja kantoran yang hanya menjalankan job description sambil menunggu gajian awal bulan.

                Ilustrasi di atas ada baiknya kita lengkapi dengan apa yang diungkapkan oleh Tiger Wood, seorang pegolf andal: Doing what you love and get paid doing it! Sungguh menyenangkan jika kita semua dapat memaknai ungkapan itu dalam kehidupan dan rutinitas kerja sehari-hari. Karena jika tidak, organisai tempat kita berada akan mengalami fatique, kelelahan luar biasa dan tidak akan beranjak kemana-mana. Kata kuncinya adalah action with happiness!  Ya, action may not always bring happiness, but there is no happiness without action (Benyamin Disraeli).

Agar semakin menghayati pentingnya action dibandingkan dengan terlalu banyaknya meeting, silang pendapat, adu argumentasi, perang konsep dan sebagainya yang biasanya menjangkiti berbagai organisasi sehingga timbul akronim nakal semisal ASTRA – Asal Senggang Terus Rapat, berikut saya kutipkan berbagai wisdom dari para pakar.

Alfred North Whitehead: We cannot think first and act afterward. From the moment of birth we are immersed in action, and can only fitfully guide it by taking thought.

Margaret Thatcher: If you want anything said, ask a man. If you want something done, ask a woman.

Danilo Dolci: It’s important to know that words don’t move mountains. Work, exacting work moves mountains.

Edmund Burke: All that is necessary for evil to succeed is that good men do nothing.

Elbert Hubbard: To avoid criticism, do nothing, say nothing, be nothing.

Eleanor Roosevelt: You must do the things you think you cannot do.

Georges Bernanos: A thought which does not result in an action is nothing much,and an action which does not proceed from a thought is nothing at all.

Goethe: Knowing is not enough; we must apply!

John Wesley: Do all the good you can, by all the means you can, in all the ways you can, in all the places you can, at all the times you can, to all the people you can, as long as ever you can.

Kahlil Gibran: A little knowledge that acts is worth infinitely more than much knowledge that is idle.

Laurence J. Peter: There are two kinds of failures: those who thought and never did, and those who did and never thought.

Leo Tolstoy: Everyone thinks of changing the world, but no one thinks of changing himself.

Lin Yutang: Besides the noble art of getting things done, there is the noble art of leaving things undone. The wisdom of life consists in the elimination of non-essentials.

Lloyd Jones: Those who try to do something and fail are infinitely better than those who try nothing and succeed.

Mark Twain: There are basically two types of people. People who accomplish things, and people who claim to have accomplished things. The first group is less crowded.

Moliere: It is not only for what we do that we are held responsible, but also for what we do not do.

Noam Chomsky: The most effective way to restrict democracy is to transfer decision-making from the public arena to unaccountable institutions: kings and princes, priestly castes, military juntas, party dictatorships, or modern corporations.

Pearl S. Buck: The young do not know enough to be prudent, and therefore they attempt the impossible — and achieve it, generation after generation.

Ralph Waldo Emerson: Good thoughts are no better than good dreams, unless they be executed.

Robert Frost: The world is filled with willing people; some willing to work, the rest willing to let them.

Thomas Alva Edison: Being busy does not always mean real work. The object of all work is production or accomplishment and to either of these ends there must be forethought, system, planning, intelligence, and honest purpose, as well as perspiration. Seeming to do is not doing.

 

 

Dermawan Wibisono

Read Full Post »

Curriculum Vitae

  

 

Name

 

:

Dermawan Wibisono

(Associate Professor )

 

Office

: 

School of Business & Management, Institute of Technology Bandung (ITB)

Jl. Ganesha 10 Bandung 40132

Indonesia

 

Position

:

 Head of MBA ITB Study Program

 

Fungtional level

 

Lektor Kepala/ IIID

 

Phone /fax

:

62 (22) 253 19 23, 251 55 82 – 4/

62 (22) 250 42 49

 

 

Home Address

:

Jl. Golf Timur 44 Arcamanik, Bandung

Phone/HP

:

081320529603

Fax   :

 

e-mail

:

dwibisono@sbm.itb.ac.id

Webpage:

 

Place/Date of Birth

 

:

Semarang, 21 Juli 1965

Nationality

:

Indonesia

             

 

Education background

 

University

 

Degree

 

Year

 

Field of Study

ITB

 

Ir

 

1989

 

Industrial Engineering

Royal Melbourne Institute of Technology (RMIT), Australia.

 

 

M.Eng by Research

 

1999

 

Manufacturing Management

School of Engineering Design & Technology, University of Bradford, England.

 

PhD

 

2003

 

Performance Management

 

 

 

Publication  

 

Books:

 

Wibisono, D, (2006), “Manajemen Kinerja: Konsep, Desain dan Teknik Meningkatkan Daya saing Perusahaan“, Penerbit Erlangga, Jakarta, ISBN: 979 781 540 4

Wibisono, D, (2003), “Riset Bisnis: Panduan bagi Praktisi dan Akademisi”, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, ISBN: 979 22 0180 7

 

Research Papers:

 

Khan, M.K., and Wibisono, D.,2008, “ A hybrid knowledge-based performance measurement system”, Business Process Management Journal, Emerald Group Publishing Limited Vol. 14 No. pp. 129-146.

Wibisono, D(2007),”Prototype Design of Performance Management Support Systems”, Proceeding Asia Pacific Conference on Operations Management Systems, Bali

Mediatma, A.U., Wibisono, D., (2006), “Business Intelligence Scenario of Bank X in Improving Product’s Performance”, Proceeding International Conference on Technology & Operations Management, Bandung

Wibisono, D., Hong Mee Hoa, Untea, P., (2006), “Design of Corporate Performance Management System: Case Study at PT. X in Indonesia”, Proceeding International Conference on Technology & Operations Management, Bandung

Wibisono, D., Akhiyar, Sardjana, IN., (2006), ” Rancangan Kerangka Sistem Kinerja Kontekstual pada PT PLN Distribusi Jawa Barat dan Banten”, Jurnal Manajemen Teknologi Volume 5 Number 1 2006, ISSN: 1412-1700

Wibisono, D., Akhiyar, Sarjdana, IN., (2006), ” Rancangan Variabel Kinerja, Pembobotan, dan Penentuan Standar dalam Sistem Manajemen Kinerja Kontekstual pada PT PLN Distribusi Jawa Barat dan Banten”, Jurnal Manajemen Teknologi Volume 5 Number 2 2006, ISSN: 1412-1700

 Wibisono, D., (2003), “A Hybrid KB-AHP-GAP Analysis for the Performance Measurement System (PMS) in a Manufacturing Environment Part 1: PMS Frame Work”, Jurnal Manajemen Teknologi Vol.2, Oktober 2003, ISSN: 1412-1700

 Wibisono, D., (2003), “A Hybrid KB-AHP-GAP Analysis for the Performance Measurement System (PMS) in a Manufacturing Environment Part 2: The Detailed PMS System”, Jurnal Manajemen Teknologi Vol.3, Desember 2003, ISSN: 1412-1700

Wibisono, D., (2006), “Quality Assurance for University”, MBA-ITB Business Review, Vol.1, Mei 2006, ISSN: 1907-2961

A Methodology and Procedure for Diagnosis of Manufacturing Performance, Internal Conference in Department of Mechanical & Manufacturing Systems Engineering, RMIT-Melbourne, Australia. (1995)

 

Follow up of Development of Indonesia’s Automotive Industry,   “KOMPAS”. National Newspaper. (1996)

Development of Automotive Industry, “REPUBLIKA”, National Newspaper. (1996)

Study of Policy for Local Content of Automotive Industry, “KOMPAS”, National

Newspaper.(1996)

Analysis of Policy for Direct Distribution of Common Commodity in Indonesia, Panel Discussion in “Research in Framework of Awareness on Indonesia’s Economical Crisis”, Bandung. (1998)

Implementation of Performance Management Systems to Improve Manufacturing

Competitiveness, National Conference, Communication Forum of Indonesia Management, UGM, Jogjakarta. (1998)

An Expert System Model for Performance Measurement System Design, International Conference, Manchester, England.  (2001)

A Hybrid Knowledge-Based/ Analytic Hierarchy Process (AHP) Performance Measurement System for Manufacturing, International Conference, Porto, Portugal (2002)

A Framework of Performance Measurement System Design for Manufacturing , International Conference, Porto, Portugal (2003)

 

 

Unpublished Work  

 

 

Wibisono, D. (2003), “A Knowledge Based Approach in the Design of Performance Measurement Systems in the Manufacturing Environment”, unpublished PhD Thesis, University of Bradford

Wibisono, D. (1998), “A study of manufacturing effectiveness”, unpublished Master Thesis, RMIT-Australia.

A Case Study Guidelines for teaching in MBA ITB, 2004

A Guideline for  Final Project Report (thesis) of MBA ITB, 2004

A Conceptual Model for Quality Assurance  of School of Business & Management ITB, 2005

 

Membership and Professional Activities

 

2006-now

 

Head of MBA – ITB Study Program

2005-now

 

Member of Quality Assurance Committee of ITB

2003-2005

 

Quality Assurance Coordinator of SBM ITB

2001-now

 

Member of Performance Measurement Association, Cranfield – UK

1998

 

Vice President of Acting Committee for National Conference of Distribution & Logistic in the Digital Era, Bandung.

1993

 

Vice President of Acting Committee for National Conference of Production Systems, Bandung.

1992

 

Member of Acting Committee for National Conference of Operation Research, Bandung.

 


Academic & Professional Experiences

 

1989 – 1991

 

Assistant Manager for Production Control, Inventory Management and Procurement, PT. Daihatsu Engine Manufacturing Indonesia, Astra Group – Jakarta

 

1991-1994

 

Full time Lecturer for Production Planning and Control Systems, Computer Programming, Engineering Economic, Operations Strategy, and Professional Communication, Department of Industrial Engineering, ITB.

 

1991-1993

 

Part time Lecturer for Methods Engineering, Just In Time Production Systems, at Department of Industrial Engineering, Institut Teknologi Nasional, Bandung.

 

 

1991-1993

 

Part time Lecturer for Production Planning and Control Systems, Computer Programming, Department of Industrial Engineering, Sekolah Tinggi Teknologi Telekomunikasi, Bandung.

 

1992

 

Part time Lecturer for Methods Engineering, Department of Industrial Engineering,  Universitas Winaya Mukti, Bandung.

 

1992

 

Part time Lecturer for Automation in Production Systems, Department of Industrial Engineering,  Universitas Trisakti.

 

1993

 

Part time Lecturer for Methods Engineering, Department of Industrial Engineering,  Sekolah Tinggi Teknologi Bandung.

 

1998

 

Assistant Manager for Overseas Scholarship at Engineering Education Development Project, funded by Asian Development Bank, PT Kogas Driyap.

 

1998

 

Part time Lecturer for Manufacturing Strategy at Department of Industrial Engineering, Sekolah Tinggi Teknologi Bandung “Widya Tama”, Bandung, Indonesia.

 

1998

 

Full time Lecturer for Material Management and Performance Management Systems, Master of Business Administration (MBA) Programme – ITB. 

 

1998

 

Full time Lecturer for Human Engineering Systems, Industrial Engineering & Management Master Programme, Department of Industrial Engineering, ITB.

 

2003 – recently

 

Full time Lecturer for MBA ITB and Undergraduate SBM for Business Research Method, Performance Management & Benchmarking, Business Communication, and    Operations Strategy

 

Consultation and Executive Experiences

 

2006

 

Trainer for Case Writing Methods – Universiti Utara Malaysia, Sintok, Kedah-Malaysia

2005

 

Team member for study of optimization of  10 Airports under Angkasa Pura II

2005

 

Trainer for Design of Performance Management Systems – 1 day workshop for top executive of  PT. Krakatau Steel Group.

2005

 

Trainer for Implementation Baldrige Criteria to improve company competitiveness – 3 days executive workshop conducted by Concultation & Continuing Education Division School of Business & Management ITB

2004

 

Team advisor for implementing Balanced Score Card (BSC) – Pertamina Balikpapan

2003

 

Team advisor for implementing Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) – Pertamina Pangkalan Susu

2003

 

Team advisor for implementing Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) – Pertamina Palembang

2003

 

Team advisor for implementing Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) – Pertamina Balik Papan

2003

 

Team advisor for implementing Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) – Pertamina Cirebon 

1999

 

Team member of Human Resource Development, PT. Jasa Marga.

 

1999

 

Trainer for Training of Objective Matrix  at PT INTI.

 

1998

 

Team leader for Development of Working Module for Integrated Laboratories: Design of Industrial Engineering, Department of Industrial Engineering, ITB.

 

1998

 

 

Team member for Career Planning of  PT Jasa Marga.

1993

 

Team member for Development of Programmes for Financial Planning & Investment Analysis of PDAM Bogor, Tangerang, dan Bekasi. LPM-ITB.

 

1993

 

Team Member for Management Information Systems in the Analysis of BUMD Performance under Department of Transportation, LPM ITB.

 

1993

 

Performance Evaluation Planner for Study of Development of   Integrated Tourism Planning Systems, LP-ITB.

 

1993

 

Secretary in the Management Training for all Director of  PDAM in Indonesia, MBA-ITB.

 

1992

 

Editor and secretary for Design of Curriculum Industrial Engineering Department, Sekolah Tinggi Teknologi Telekomunikasi, LP- ITB.

 

1992

 

Team member for System Analysis to Monitoring Improvement and Supervision for Financial Planning & Management of PDAM,  LPM-ITB.

 

1992

 

Team member for Career Planning of PT Semen Padang, LPM-ITB.

 

1991

 

Analysis of Systems and Design of Management Information Systems of PT INTI, LAPI ITB

 

1991

 

Team member for Design of Industrial Zona Perawang-Siak, Riau, LPM-ITB

 

 

1991

 

Team member for Development Project for Polytechnic Education, Dikti.

 

1991

 

Team member for Project Evaluation for Composing Management Information Systems, Management Evaluation Systems, and Final Report Project Six Agriculture Polytechnic in Indonesia, Asian Development Bank.

 

1991

 

Team member for Development of Decision Support Systems at    Dirjen Cipta Karya Departemen PU, LPM-ITB

 

Read Full Post »

Learning Organisation

 

Oleh : Dr. Dermawan Wibisono

 

Tema pemberdayaan merupakan konsep yang sebenarnya sudah lama ada, namun relatif baru mendapatkan gaungnya akhir-akhir ini dalam pengembangan organisasi. Kata ‘pemberdayaan’ yang merupakan terjemahan dari kata asing empowerment memang saat ini mudah sekali diucapkan dan didagangkan terutama oleh orang-orang yang berada dalam pucuk pimpinan,  baik di organisasi bisnis maupun lembaga pemerintahan. Namun sedikit sekali dari para pelontar tersebut memerinci apa yang akan dilakukan dalam mewujudkan pemberdayaan tersebut, bahkan mungkin, banyak di antaranya malah sebenarnya  tidak yakin dengan makna kata yang diucapkannya tersebut. Dari kajian literatur, terdapat banyak substansi yang berkaitan dengan konsep pemberdayaan tersebut, beberapa di antaranya menyangkut hal-hal berikut ini.

 

  1. Membantu setiap individu dalam organisasi untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar, termasuk di dalamnya tanggung jawab untuk perkembangan diri dan aktualisasi diri.
  2. Membebaskan anggota organisasi dari aturan-aturan yang tidak perlu yang hanya akan membatasi reaksi mereka terhadap perubahan situasi dan menghambat tindakan yang diperlukan. 
  3. Mempertinggi kontribusi individu bagi kelompok dan organisasi secara keseluruhan sehingga organisasi menggunakan potensi pegawainya secara penuh.
  4. Membantu perkembangan dan pengembangan iklim dan budaya organisasi di mana tanggung jawab yang lebih besar dan kemampuan dalam pengambilan keputusan didorong bukannya ditekan.

 

Dalam aspek praktisnya, Bowen dan Lawler (1992) menyarankan tiga bentuk pemberdayaan sebagai berikut :

 

  1. Keterlibatan dalam sumbang saran (suggestion involvement).

 

Pegawai didorong untuk berkontribusi ide melalui mekanisme sumbang saran formal atau gugus kendali mutu tanpa mengubah aktivitas kerja mereka sehari-hari. Kekuasaan untuk memutuskan apakah usulan tersebut diterapkan tetap di tangan pihak manajemen.

 

2. Keterlibatan kerja (Job involvement).

 

Pekerjaan dirancang ulang sehingga memungkinkan pegawai menggunakan variasi ketrampilan, bahkan kekuatan mereka. Dari pada orang dipatokkan pada pekerjaan, lebih baik bila pekerjaan yang dipolakan terhadap orang.

 

3. Keterlibatan tingkat tinggi.

Pegawai dilibatkan bukan hanya bagaimana mereka mengerjakan pekerjaan mereka, tetapi dalam keseluruhan performansi perusahaan. Informasi yang berkaitan dengan seluruh aspek perusahaan diberikan.

 

Organisasi yang menganut konsep pemberdayaan bagi anggotaya dikenal sebagai organisasi belajar (learning organisation). Berbeda dengan konsep pemberdayaan, konsep organisasi belajar merupakan hal yang relatif baru sehingga  belum ada definisi baku atau contoh yang gamblang tentang hal tersebut. Salah satu definisi yang banyak dikutip adalah yang dikemukakan oleh Pedler dan kawan-kawan (1991) yang mendefinisikan organisasi belajar sebagai : Sebuah organisasi yang memfasilitasi seluruh anggotanya secara kontinu melakukan transformasi sendiri sebagai bagian dari seluruh sistem. Hal ini mengandung implikasi bahwa iklim di dalam organisasi mendorong tiap individu untuk meningkatkan diri dan organiasi itu sendiri secara keseluruhan mampu untuk belajar.  Organisasi tersebut mengembangkan kebiasaan belajar, belajar bukan hanya dari tindakan yang dilakukan tetapi juga dari proses pengambilan tindakan, yang merupakan proses kontinu.

 

Revans (1982) mengidentifikasikan 4 (empat) karakteristik perusahaan yang memiliki kebiasaan belajar (habit learning) yaitu :

 

  1.      Bahwa pimpinan eksekutif menempatkan pengembangan perusahaan sebagai sebuah sistem belajar yang lebih tinggi di antara tanggung jawabnya sendiri.
  2. Aturan dan petunjuk kerja dilihat sebagai norma di mana variasi yang ditimbulkan dipertimbangkan sebagai pendorong untuk kesempatan belajar
  3. Persoalan yang timbul dilevel yang lebih tinggi selalu disertai dengan penjelasan yang menyangkut mengapa tidak dapat dipecahkan dan proposal untuk mengubah sistem, sehingga persoalan yang sama yang akan timbul di masa datang dapat dipecahkan dengan baik.
  4. Setiap individu di setiap level harus didorong untuk membuat proposal secara reguler untuk mengkaji dan mereorganisasi sistem pekerjaan mereka sendiri.

 

Senge (1990) menyarankan bahwa organisasi belajar harus menunjukkan kapasitas sebagai berikut :

 

  1. Kemampuan setiap individu untuk secara kontinu mempertanyakan pola pikir biasa dan belajar dari pengalaman. Mempertanyakan status quo dan menerima kebijaksanaan merupakan hal yang esensial untuk belajar. 
  2. Kemampuan untuk berfikir secara sistematis untuk melihat gambar besarnya dan untuk melihat keseimbangan antara konsekuensi jangka panjang dan pendek dari keputusan yang diambil. 
  3. Kemampuan untuk membangun berbagi visi yang melingkupi aspirasi tertinggi manusia. Berbagi visi merupakan hal yang vital bagi organisasi belajar karena hal tersebut menyediakan resep dan energi untuk belajar.
  4.  Kemampuan untuk menggunakan kapasitas kreatif dari kelompok untuk menghasilkan keluaran yang diinginkan anggota.

 

Organisasi belajar hanya dapat diciptakan jika anggota organisasi memiliki kemauan dan kemampuan pula untuk selalu belajar. Untuk itu setiap anggota organisasi perlu dijamin kuantitas dan kualitas pelatihan yang diterimanya selama menjadi anggota organisasi tersebut. Selain itu organisasi juga harus memiliki pola perencanaan yang matang baik menyangkut perencanaan bisnis maupun perencanaan pengembangan dan peningkatan kemampuan anggota organisasi. Dengan kata lain,  organisasi haruslah yakin bahwa karyawan mereka dilatih dan dikembangkan secara individu maupun kolektif untuk memaksimalkan kontribusi mereka terhadap perusahaan. Penelitian yang dilakukan pada tahun 1990 di Inggris yang melibatkan 140.000 organisasi dengan masing-masing organisasi memiliki jumlah karyawan lebih dari 25 orang melaporkan bahwa :

 

·        < 48% organisasi yang disurvey memiliki perencanaan bisnis

·        < 35% organisasi yang disurvey memiliki perencanaan tenaga kerja secara formal

·        < 41% organisasi yang disurvey memiliki rencana pelatihan formal.

 

Hasil tersebut menunjukkan bahwa di Inggris sekalipun yang telah menjadi kiblat industri sejak revolusi industri mereka cetuskan berpuluh tahun yang lalu masih menghadapi kendala dalam perencanaan pengembangan organisasi mereka. Dan hal ini ternyata bukan hanya terjadi di perusahaan Inggris tetapi juga dihadapi seluruh perusahaan di dunia.

 

Selain perencanaan yang belum optimal yang dilakukan oleh organisasi bisnis tersebut, kendala yang dihadapi dalam pembentukan organisasi belajar adalah kurang efektifnya metode pelatihan yang diterima oleh anggota organisasi. Sistem pembelajaran dan pelatihan yang diterapkan pada waktu-waktu lalu masih condong pada proses pengajarannya. Padahal proses pengajaran bagi individu yang telah dewasa tersebut haruslah memiliki metode yang berbeda. Carl Rogers (1961) mengembangkan hypothesis tentang sistem pembelajaran dan pelatihan sebagai berikut :

 

·        Anda tidak dapat mengajar orang lain secara langsung; anda hanya mampu memfasilitasi proses belajar mereka.

 

·        Seseorang belajar secara signifikan hanya pada hal-hal yang disadari/ dirasa terlibat dalam pemeliharaan atau peningkatan diri.

 

·        Individu membutuhkan kebebasan dari perlakukan tertentu untuk belajar oleh karena itu penting untuk menyediakan atmosfir yang mendukung dengan titik berat pada kepercayaan terhadap tanggung jawab siswa.

 

·        Situasi pengajaran yang paling efektif meningkatkan belajar secara signifikan adalah :

o       Perlakukan yang minimum bagi peserta

o       Perbedaan persepsi ditampung, untuk memperluas wawasan, pemahaman dan pembelajaran.

 

Proses belajar oleh Rogers dinilai sebagai proses yang benar-benar internal yang dikendalikan oleh individu yang merupakan proses interaksi dirinya dengan lingkungan. Belajar adalah proses alami, proses hidup yang panjang di mana pelajar independen sebagai perwujudan dari aktualisasi diri dan pertumbuhan.

 

Malcolm Knowles (1975) mengajukan konsep pelatihan terhadap orang dewasa sebagai andragogy sebagai lawan dari pedagogy, yaitu merupakan proses mengajar pada anak-anak.

 

Teori andragogy didasarkan atas asumsi sebagai berikut :

 

·        Konsep dari si peserta:  Aturan dari peserta adalah pada dasarnya pengarahan diri sendiri dan pelatih hanya mendorong dan mengasuh kebutuhan pengarahan diri tersebut.

 

·        Aturan pengalaman si peserta: pengalaman peserta merupakan kumpulan secara kumulatif seumur hidup yang merupakan sumber utama bagi proses belajar tersebut. Peserta akan lebih mudah menangkap segala sesuatu yang berhubungan dengan pengalaman mereka dari pada yang diceritakan kepada mereka. Oleh karena itu teknik pelatihan yang tetap adalag yang mengandung aspek eksperimen dari pada yang hanya berupa penyampaian.

 

·        Kesiapan untuk belajar: Proses belajar haruslah memenuhi kebutuhan si peserta dan tidak distandardisasi. Oleh karena itu haruslah sesuai dengan kemampuan dan kesiapan individu untuk belajar.

 

·        Orientasi belajar: Peserta mencari untuk mendapatkan kompetensi bagi pemecahan permasalahan di dunia mereka dan mereka mencari yang sesaat bukan yang dalam jangka panjang. Mereka mencari pengembangan diri dan untuk mencapai potensi mereka.

 

Model andragogical melihat pelatih sebagai fasilitator yang membantu mendiagnosis kebutuhan belajar, membuat iklim yang kondusif untuk belajar, merancang rangkaian pembelajaran berdasarkan pengalaman dan menyampaikan atau memfasilitasi pengalaman-pengalaman tersebut dengan teknik-teknik dan sumber-sumber yang memadai. Pelatih sebagai fasilitator merupakan partner bagi peserta dan pendekatan semacam ini biasanya mendalam, memiliki impak yang positif bagi penyerapan pengetahuan dan peningkatan ketrampilan

 

 

 

 

Read Full Post »