Feeds:
Pos
Komentar

Posts Tagged ‘perusahaan’

Nantikan segera, di toko Buku Akhir Mei 2011:

Manajemen KInerja Korporasi dan Organisasi: Panduan Penentuan Indikator, oleh Dr. Dermawan Wibisono, penerbit Erlangga.

Read Full Post »

Haruskah Menjadi Perusahaan Terbaik di Dunia ?

Oleh : Dr. Dermawan Wibisono

 

Lazim kita baca visi atau misi dari berbagai perusahaan di dunia saat ini yang tinggi mengawang-awang yang selalu mengandung nada ingin menjadi yang ‘ter’. Misalnya menjadi perusahaan terbaik di dunia di bidang manufaktur, menjadi pemimpin garda depan dalam usaha telekomunikasi, penyedia sistem informasi yang andal tiada bandingannya dan sebagainya. Impian atau angan-angan ideal tersebut tidak saja dinyatakan dalam visi perusahaan kelas dunia seperti di Jepang, Amerika Serikat, Inggris dan sebagainya, bahkan berbagai perusahaan di Indonesia pun banyak yang  dengan gagah berani mencanangkan visi semacam itu walaupun kondisi internal perusahaan tersebut masih amburadul baik dari segi finansial maupun dalam praktek manajemen dan sumber daya pendukungnya.

 

Tidaklah keliru berangan-angan setinggi langit, namun bercita-cita tanpa dibarengi dengan usaha nyata yang disesuaikan dengan potensi diri hanya akan membuat angan-angan tinggal angan-angan saja atau bahkan sekedar menjadi pajangan tulisan yang dipigura dan ditempel di dinding perusahaan saja.

 

Untuk mewujudkan cita-cita tersebut, banyak perusahaan menjiplak kiat-kiat atau strategi maupun praktek-praktek yang dilakukan oleh perusahaan terkemuka di dunia dengan harapan akan menuai hasil yang sama dengan panutannya.  Hal ini disebabkan para manajer pelaksana tersebut biasanya tidak sabar dan selalu menginginkan hasil sesegera mungkin. Praktek-praktek penjiplakan yang tidak disesuaikan dengan kondisi internal dan lingkungan perusahaan tersebut berada biasanya tidak akan membuahkan hasil yang optimal. Bahkan sesama perusahaan di negara majupun biasanya tidak memberikan hasil yang persis sama. Berdasarkan fakta-fakta tersebut, Joshua Hammond dari American Quality Foundation mendorong para pemimpin bisnis di Amerika Serikat untuk mengembangkan pendekatan-pendekatan yang dapat memaksimalkan kekuatan budaya mereka sendiri. Strategi yang berhasil diterapkan oleh sebuah perusahaan perlu untuk disesuaikan dengan budaya organisasi yang dianut saat ini. Tidak ada resep yang manjur untuk setiap orang. Di Zytec, sebagai contoh, ke 14 point dari Demings dipilih sebagai pijakan budaya peningkatan kualitas perusahaan. Zytec menetapkan sebuah komite pengarah Deming untuk membimbing proses Deming dan bertindak sebagai advisor. Motorola, di pihak lain, mengundang banyak konsultan untuk merumuskan sistem peningkatan kualitasnya. Namun pada akhirnya, perusahaan-perusahaan tersebut memutuskan untuk mengembangkan pendekatan kualitas mereka sendiri yang cocok dengan kebutuhan mereka.

 

Sebuah study yang dilakukan terhadap para penerima penghargaan Baldrige – sebuah penghargaan praktek manajemen yang paling bergengsi di Amerika Serikat – menyimpulkan bahwa para pemenang penghargaan tersebut masing-masing memiliki sesuatu yang unik yang bertindak sebagai ‘penggerak kualitas’ yang mendorong aktivitas perbaikan performansi di tiap perusahaan tersebut. Contoh kekuatan khas dari perusahaan penerima Baldrige tersebut dapat diringkaskan seperti pada tabel 1 di bawah ini.

Tabel 1. Kekuatan Khas Penerima Penghargaan Baldrige

(Sumber : Evans dan Lindsay, 1999)

Perusahaan

Penggerak Kualitas

Fokus

IBM Rochester

Kualitas yang disetir pasar

Pelanggan merupakan titik mula dalam proses perencanaan dan perancangan

Motorola

Pengendalian proses

Pencegahan produk cacad; kualitas six-sigma

Cadillac

Pengembangan produk

Integrasi antara manufakturing dan disain, dan kerja sama dengan pelanggan dan pemasok

Xerox

Benchmarking

Persaingan dan kelas terbaik dalam proses benchmark

FedEx

Technology

Penggunaan teknologi untuk mempercepat proses dan memperbaiki pelayanan pelanggan

Milliken

Pemberdayaan dan pelibatan karyawan

Kelompok yang dapat memanage sendiri dan partisipasi aktif dari karyawan dalam bisnis

Zytec

Perencanaan strategis

Keterlibatan kelompok lintas fungsi, pelanggan dan pemasok dalam proses perencanaan

Westinghouse

Manajemen berdasarkan data dan fakta

Penggunanan sistem pengukuran untuk melacak dan memperbaiki kualitas

 

 

Tabel tersebut di atas tidak menyarankan bahwa aspek lain dalam manajemen kualitas menyeluruh dapat diabaikan. Penggerak kualitas bagi masing-masing perusahaan tersebut merupakan usaha perusahaan yang bersangkutan untuk memberikan fokus yang sesuai dengan budaya perusahaan masing-masing.

 

Penelitian yang dilakukan pada tahun 1992 oleh Erns & Young menyarankan bahwa mencoba untuk menerapkan semua sistem yang terbaik dari berbagai macam perusahaan tersebut sekaligus mungkin bukan merupakan strategi yang baik. Kenyataannya selain sangat menyita waktu juga akan menghabiskan keuangan pada hal-hal yang keliru yang mungkin tidak tepat bagi perusahaan itu sendiri.

 

Sebuah kajian mengindikasikan bahwa praktek terbaik yang sesuai untuk diterapkan oleh sebuah perusahaan sangat tergantung dari level performansi perusahaan saat ini. Dua ukuran performansi secara finansial yang lazim digunakan adalah Return On Assets (ROA= Pendapatan setelah pajak / Total aset) dan Value Added per Employee (VAE = Penjualan – ongkos material, supply dan pekerjaan yang dikontrakkan ke luar perusahaan).

 

Perusahaan yang memiliki performansi rendah, misalnya yang hanya mencapai ROA kurang dari 2% dan VAE tidak lebih dari $ 47,000 lebih baik berkonsentrasi pada hal-hal yang paling mendasar terlebih dahulu. Usaha-usaha yang perlu dilakukan oleh perusahaan yang masih dalam kategori ini termasuk misalnya melakukan identifikasi proses yang memberikan nilai tambah dan kemudian menyederhanakan proses tersebut untuk memperbaiki respons terhadap kebutuhan pelanggan dan permintaan pasar. Selain itu, pelatihan dan sistem kerja kelompok – khususnya dalam menangani komplain pelanggan – dapat memberikan perbaikan yang signifikan. Konsep-konsep yang lebih lanjut semacam self-managed teams membutuhkan waktu persiapan yang terlalu banyak yang kurang sesuai diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang masih berada dalam kelas ini. Penerapan benchmarking dengan kompetitor lebih tepat dilakukan oleh perusahaan di kelas ini. Jadi belum perlu untuk melakukan benchmark dengan perusahaan-perusahaan terbaik level dunia. Langkah-langkah simpel dan praktis semacam mendengarkan ide-ide pelanggan, memilih pemasok berdasarkan kriteria harga dan keandalan, membeli teknologi yang dapat menurunkan ongkos dan memberikan penghargaan kepada para pekerja digaris depan dalam penanganan kualitas merupakan langkah-langkah yang lebih konkrit dalam memberikan daya guna perusahaan dalam kelas ini.

 

Perusahaan yang memiliki performansi sedang-sedang saja – yaitu yang memiliki ROA 2 sampai 6.9 % dan VAE antara $ 47.000 sampai $ 73.999 akan mendapatkan  manfaat yang siginifikan dari penerapan praktek-praktek yang dapat memperbaiki nilai tambah bagi tiap karyawan, nilai tambah dalam waktu response terhadap pasar dan nilai tambah dalammeningkatkan kepuasan pelanggan. Tindakan yang perlu dilakukan di antaranya adalah membombong (encourage) para karyawan dari semua level untuk mencari cara terbaik bagi perbaikan pelaksanaan pekerjaan masing-masing. Pembentukan kelompok staf tersendiri yang khusus menangani pengendalian kualitas sangat disarankan. Perusahaan-perusahan dalam kelas ini juga mulai berusaha menyamai atau melebihi penguasa pangsa pasar dan perusahaan-perusahaan tingkat dunia walaupun masih dalam jumlah terbatas. Untuk menunjang hal tersebut disarankan untuk mendayagunakan masukan pelanggan, melakukan penelitian pasar secara formal dan mengembangkan ide-ide dari dalam perusahaan untuk penciptaan produk-produk baru, memilih pemasok dengan menitikberatkan pada kualitas terlebih dahulu baru kemudian pada harga barang pasokan, mencari metode untuk menggunakan fasilitas yang lebih fleksibel agar dapat memproduksi barang dengan variasi produk yang lebih luas, dan memberikan  kompensasi dasar bagi para pekerja dan manajer menengah yang memiliki kontribusi dalam kerja kelompok dan peningkatan kualitas.

 

Perusahaan dengan performansi tertinggi – dengan ROA lebih dari 7% dan VAE lebih dari $ 74,000 akan mendapatkan manfaat dari penggunaan kelompok yang dapat memanage sendiri (self-managed team) dan kelompok lintas fungsi yang berkonsentrasi pada proses-proses horisontal semacam pengembangan sistem logistik dan pengembangan produk. Pengembangan benchmarking produk, distribusi dan pelayanan pelanggan dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan terbaik di dunia akan sangat bermanfaat. Pelatihan-pelatihan tambahan, kecuali untuk yang baru direkrut, hanya memberikan nilai yang terbatas. Produk-produk baru harus didasarkan pada masukan pelanggan, benchmarking dan riset internal. Pemasok harus dipilih dengan kriteria utama berdasarkan teknologi yang diterapkan dan kualitas pasokan yang dihasilkan. Kemitraan yang strategis harus dipertimbangkan untuk melakukan diversifikasi proses manufaktur. Manajer level senior harus dilibatkan dalam rencana pemberian kompensasi bagi kerja kelompok dan peningkatan kualitas. Akhirnya perusahaan dalam kelas ini harus menyaring kembali praktek-praktek untuk memperbaiki VAE, response pasar dan kepuasan pelanggan.

 

Agar perusahaan dapat naik kelas dari yang memiliki performa rendah di bidang ROA dan VAE menjadi yang terbaik, diperlukan diagosis terhadap berbagai macam praktek peningkatan kualitas yang dilakukan perusahaan tersebut. Untuk dapat mendeteksi secara tepat, di bagian mana perusahaan dapat ditingkatkan performansinya, perusahaan harus mulai dengan melakukan penilaian terhadap diri mereka sendiri secara kritis. Penilaian seperti ini akan mengidentifikasikan kekuatan dan area perbaikan dan menentukan praktek-praktek apa yang akan memberikan manfaat optimum. Secara minimum penilaian terhadap perusahaan tersebut sebaiknya mencakup hal-hal berikut ini :

 

1.      Sejauh mana keterlibatan manajemen pada semua level terhadap praktek-praktek peningkatan kualitas menyeluruh.

2.      Apakah produk yang dihasilkan memenuhi kebutuhan pelanggan? Apakah produk tersebut mudah diproses ?

3.      Adakah sistem pengendalian yang kuat yang berkonsentrasi pada pencegahan cacad produk bukan terhadap penghilangan cacad setelah produk dibuat?

4.      Apakah setiap orang di perusahaan mengerti siapa pelanggannya? Sejauh mana komunikasi terjalin antara pelanggan dan pemasok?

5.      Apakah pelaksanaan peningkatan kualitas berjalan sesuai dengan skenario ? Apa saja  hasil yang harus dicapai dalam skenario tersebut ?

6.      Apakah setiap karyawan secara aktif terlibat dalam proses-proses perbaikan ?

7.      Siapakah yang dapat menjamin dalam perusahaan tersebut bahwa setiap karyawan  mengerti pekerjaan mereka dan memiliki ketrampilan yang sesuai dengan kebutuhan ? apakah karyawan dilatih dalam teknik-teknik perbaikan kualitas ?

8.        Bagaimana umpan balik dari hasil-hasil proses peningkatan kualitas dikumpulkan,  diolah serta digunakan ?

 

Dengan melakukan pemetaan terhadap ROA dan VAE serta menerapkan diagnosis internal perusahaan diharapkan perusahaan yang bersangkutan dapat mendeteksi posisinya dalam dunia persaingan serta memiliki titik pijak dalam proses perbaikannya. Sehingga jangan sampai hanya mencanangkan visi menjadi sebatas angan-angan yang hanya akan membuat frustrasi seperti pungguk merindukan bulan.

Read Full Post »